Слова «местами» морфологический и фонетический разбор

Объяснение правил деление (разбивки) слова «местами» на слоги для переноса.
Онлайн словарь Soosle.ru поможет: фонетический и морфологический разобрать слово «местами» по составу, правильно делить на слоги по провилам русского языка, выделить части слова, поставить ударение, укажет значение, синонимы, антонимы и сочетаемость к слову «местами».

Слово местами по слогам

Содержимое:

• 1 Слоги в слове «местами» деление на слоги
• 2 Как перенести слово «местами»
• 3 Морфологический разбор слова «местами»
• 4 Разбор слова «местами» по составу
• 5 Сходные по морфемному строению слова «местами»
• 6 Синонимы слова «местами»
• 7 Ударение в слове «местами»
• 8 Фонетическая транскрипция слова «местами»
• 9 Фонетический разбор слова «местами» на буквы и звуки (Звуко-буквенный)
• 10 Предложения со словом «местами»
• 11 Сочетаемость слова «местами»
• 12 Значение слова «местами»
• 13 Как правильно пишется слово «местами»
• 14 Ассоциации к слову «местами»

Слоги в слове «местами» деление на слоги

Количество слогов: 3
По слогам: ме-ста-ми

---

По правилам школьной программы слово «местами» можно поделить на слоги разными способами. Допускается вариативность, то есть все варианты правильные. Например, такой:
мес-та-ми

По программе института слоги выделяются на основе восходящей звучности:
ме-ста-ми

Ниже перечислены виды слогов и объяснено деление с учётом программы института и школ с углублённым изучением русского языка.

---

ме — начальный, прикрытый, открытый, 2 буквы

ста — средний, прикрытый, открытый, 3 буквы
с примыкает к этому слогу, а не к предыдущему, так как не является сонорной (непарной звонкой согласной)

ми — конечный, прикрытый, открытый, 2 буквы

Как перенести слово «местами»

ме—стами
мес—тами
места—ми

Морфологический разбор слова «местами»

Часть речи:

Имя существительное

Грамматика:

часть речи: имя существительное;
одушевлённость: неодушевлённое;
род: средний;
число: множественное;
падеж: творительный;
отвечает на вопрос: (доволен;
творю под/между/за) Чем?

Начальная форма:

место

Разбор слова «местами» по составу

мест	корень
о	окончание

место

Сходные по морфемному строению слова «местами»

Сходные по морфемному строению слова

пространство

лето

преимущество

звено

государство

Синонимы слова «местами»

1. инде

2. кое-где

3. кой-где

4. где-где

5. там-сям

6. в некоторых местах

7. там и тут

8. тут и там

9. там и сям

Ударение в слове «местами»

места́ми — ударение падает на 2-й слог

Фонетическая транскрипция слова «местами»

[м’ист`ам’и]

Фонетический разбор слова «местами» на буквы и звуки (Звуко-буквенный)

Буква	Звук	Характеристики звука	Цвет
м	[м’]	согласный, звонкий непарный (сонорный), мягкий	м
е	[и]	гласный, безударный	е
с	[с]	согласный, глухой парный, твёрдый, шумный	с
т	[т]	согласный, глухой парный, твёрдый, шумный	т
а	[`а]	гласный, ударный	а
м	[м’]	согласный, звонкий непарный (сонорный), мягкий	м
и	[и]	гласный, безударный	и

Число букв и звуков:
На основе сделанного разбора делаем вывод, что в слове 7 букв и 7 звуков.
Буквы: 3 гласных буквы, 4 согласных букв.
Звуки: 3 гласных звука, 4 согласных звука.

Предложения со словом «местами»

В его империи было место лишь для одного человека, раздающего указания.

Источник: Энни Уэст, В объятиях незнакомца.

Почему ты не поискала прохладное место?

Источник: Энни Уэст, В объятиях незнакомца.

Уже издалека было заметно, что около входа толпятся люди, которым не хватило места, потому что внутри театр полон.

Источник: Юлия Галанина, Пропавшая шпага.

Сочетаемость слова «местами»

1. на прежнее место

2. свободное место

3. в разных местах

4. с места на место

5. место жительства

6.

место работы

7. в поисках места

8. выбор места

9. осмотр места происшествия

10. место нашлось

11. место принадлежит

12. место пустовало

13. занять своё место

14. стоять на месте

15. оставаться на месте

16. (полная таблица сочетаемости)

Значение слова «местами»

МЕ́СТО , -а, мн. места́, мест, -а́м, ср. 1. Пространство, занимаемое каким-л. телом, а также свободное пространство, которое может быть занято кем-, чем-л. Освободить на столе место для книг. В чемодане больше нет места. (Малый академический словарь, МАС)

Как правильно пишется слово «местами»

Правописание слова «местами»
Орфография слова «местами»

Правильно слово пишется: места́ми

Нумерация букв в слове
Номера букв в слове «местами» в прямом и обратном порядке:

• 7
  м
  1
• 6
  е
  2
• 5
  с
  3
• 4
  т
  4
• 3
  а
  5
• 2
  м
  6
• 1
  и
  7

Ассоциации к слову «местами»

• Штукатурка

• Известняк

• Саж

• Ржавчина

• Поросль

• Отложение

• Растительность

• Позолота

• Плесень

• Ширина

• Кладка

• Сажень

• Обитание

• Мох

• Меняла

• Возвышенность

• Русло

• Камыш

• Котловина

• Кустарник

• Щебень

• Отрог

• Озеры

• Верховье

• Тропа

• Образующая

• Тундра

• Пашня

• Осадки

• Подлесок

• Пласт

• Прореха

• Гранит

• Рельеф

• Обои

• Почва

• Низина

• Прогалина

• Болотистый

• Глинистый

• Низменный

• Холмистый

• Переходящий

• Сидячий

• Непроходимый

• Облезлый

• Каменистый

• Почернелый

• Хвойный

• Песчаный

• Лесистый

• Спальный

• Изрезанный

• Отвесный

• Обгорелый

• Скалистый

• Кустарниковый

• Неровный

• Плодородный

• Пологий

• Стоячий

• Скальный

• Меловой

• Луговой

• Извилистый

• Поменяться

• Поменять

• Обвалиться

• Меняться

• Потрескаться

• Осыпаться

• Проглядывать

• Порасти

• Изобиловать

• Изъесть

• Сужаться

• Переставлять

• Отвалиться

• Достигать

• Проступать

• Зарасти

• Покрыть

• Зеленеть

• Просвечивать

• Почернеть

• Пожелтеть

• Выгореть

• Обнажиться

• Обгореть

• Образовывать

• Заляпать

• Чередоваться

• Обуглить

• Вздуться

• Порвать

• Обшарпать

• Сплетаться

• Позеленеть

• Кое-где

• Лесом

Морфологический разбор слова ‘местами’ предложение звучит так : пруд местами,

Русский язык, 15. 07.2019 01:00, Arino4ka7381

Всего ответов: 3

Посмотреть ответы

Другие вопросы по: Русский язык

№213 какие предложения можно построить из набора слов ,данных в каждой строке? изменяй по необходимости части речи .запиши предложения, укажи падежные формы имен существительных?…

Сколько букв и сколько звуков в слове оперение…

Придумай и нарисуй два ребуса на слова с проверяемыми безударными гласными в корне…

Сообщение по теме паронимы…

Солнце в течение всего мая светило вперемежку с дождями ,трава лезла из под копыт .синтаксические разбор предложения​…

Напишите 2 аргумента к данному тексту: молодому человеку не хочется во вчерашний день. вчерашнее — это для детей и для стариков. но молодым не хочется и в завтрашний день тоже, п…

Знаешь правильный ответ?

Морфологический разбор слова «местами» предложение звучит так : пруд местами, как сталь , сверкал н. ..

Популярные вопросы

Втрех бидонах есть 92 литра молока. во втором бидоне молока вдвое больше, в третьем на 4 литра меньше, чем в первом. сколько молока в каждом бидоне?…

Петя и ваня выполняют одинаковый тест . петя отвечает за час на 8 вопросов , а ваня на 9 . они одновременно начали отвечать на вопросы текста , и петя закончил своё тест позже вани…

Автомобиль за 3 дня проехал 980 км. в пятницу и субботу он проехал 725 км. сколько км. проезжал автомобиль в каждый из этих дней, если в субботу он проехал больше, чем в воскресень…

Среднееарифметическое четырёх чисел 2,75. найдите эти числа, если второе больше первого в 1,5 раза, третье больше первого в 1,2 раза и, наконец, четвёртое больше первого в 1,8 раза…

Куб и прямоугольный паралелепипед имеют одинаковую сумму длин всех ребер , равную 84см . длина паралелепипеда на 2 см больше ширины ,а ширина на 2 см больше высоты . на сколько квад…

Две мыши одновременно начали грызть макаронину длинной 36 см-каждая со своего конца. через сколько минут мыши встретяться, если одна из них грызет макаронину со скоростью 3 см/мин,…

Два путника вышли одновременно навстречу друг другу. вместе они проходят каждый час 1/8 (одну восьмую) всего расстояния. через сколько часов они встретятся?…

Ремонтна бригада мала полагодити за рік 875 ліфтів. за перше півріччя відремонтували 477, а за друге-513 ліфтів. на скільки більше ліфтів відремонтували, ніж передбачалося?…

Токарь за 3ч 35мин обтачивает 43 детали. за какое время обточит токарь 112 деталей, работая с той же производительностью труда?…

12-х разделить на 1,05 равно 1,8 128 разделить на х — 16,9равно 23,1. ..

Больше вопросов по предмету: Русский язык Случайные вопросы

Авторизация

Некий текст логин

Регистрация

Ошибка : произошел сбой, повторите позже.

Логин или почта*

Пароль*

Запомнить меня

Забыли пароль?

глобальных команд, которые работают

Краткая идея

Проблема

Когда команды состоят из людей из разных культур, работающих отдельно друг от друга в разных местах, социальная дистанция или отсутствие эмоциональной связи может вызвать недопонимание, непонимание и недоверие.

Решение

Руководители глобальных команд могут улучшить работу своих групп, используя авторскую схему SPLIT для выявления и устранения пяти источников социальной дистанции: структура, процесс, язык, идентичность и технология.

Сегодня, чтобы преуспеть в глобальной экономике, все больше и больше компаний полагаются на географически рассредоточенную рабочую силу. Они создают команды, которые предлагают лучший функциональный опыт со всего мира в сочетании с глубоким знанием местных особенностей наиболее перспективных рынков. Они используют преимущества международного разнообразия, объединяя людей из разных культур с разным опытом работы и разными взглядами на стратегические и организационные проблемы. Все это помогает транснациональным компаниям конкурировать в современных условиях ведения бизнеса.

Но менеджеры, которые на самом деле возглавляют глобальные команды, сталкиваются с серьезными проблемами. Создать успешную рабочую группу достаточно сложно, когда все находятся на одном месте и работают в одном офисе. Но когда члены команды приезжают из разных стран и имеют разный функциональный опыт и работают в разных местах, общение может быстро ухудшиться, может возникнуть недопонимание, а сотрудничество может перерасти в недоверие.

Предотвращение этой порочной динамики было целью моих исследований, преподавания и консультирования на протяжении более 15 лет. Я провел десятки исследований и слышал от бесчисленных руководителей и менеджеров о недопонимании внутри международных команд, к которым они присоединились или которыми они руководили, иногда с дорогостоящими последствиями. Но я также сталкивался с командами, которые производили замечательные инновации, создавая ценность в миллионы долларов для своих клиентов и акционеров.

Дальнейшее чтение

Одно из основных различий между работающими и неработающими глобальными командами заключается в уровне социальной дистанции — степени эмоциональной связи между членами команды. Когда все члены команды работают в одном месте, уровень социальной дистанции обычно низкий. Даже если они происходят из разных слоев общества, люди могут взаимодействовать формально и неформально, находить общий язык и укреплять доверие. Они приходят к общему пониманию того, что означает определенное поведение, и чувствуют себя близкими и близкими по духу, что способствует хорошей командной работе. Однако коллеги, которые географически разделены, не могут легко общаться и согласовываться, поэтому они сталкиваются с высоким уровнем социальной дистанции и изо всех сил пытаются развивать эффективное взаимодействие. Таким образом, сокращение социальной дистанции становится основной управленческой задачей для глобального лидера команды.

Чтобы помочь в решении этой задачи, я разработал и протестировал систему для определения и успешного управления социальной дистанцией. Она называется структурой SPLIT и отражает ее пять компонентов: структуру, процесс, язык, идентичность и технологию, каждый из которых может быть источником социальной дистанции. На следующих страницах я объясню, как каждый из них может привести к дисфункции команды, и опишу, как умные лидеры могут решить возникающие проблемы или вообще предотвратить их возникновение.

Структура и восприятие силы

В контексте глобальных команд структурными факторами, определяющими социальную дистанцию, являются расположение и количество объектов, на которых базируются члены команды, а также количество сотрудников, работающих на каждом объекте.

Фундаментальным вопросом здесь является восприятие силы. Если большинство членов команды находятся, например, в Германии, а двое или трое — в США и Южной Африке, может возникнуть ощущение, что немецкие члены обладают большей властью. Этот дисбаланс создает отрицательную динамику. Люди из более крупной (большинства) группы могут чувствовать негодование по отношению к группе меньшинства, полагая, что последняя попытается избежать наказания, внося меньший вклад, чем ее справедливая доля. Тем временем представители меньшинства могут полагать, что большинство узурпирует ту небольшую власть и право голоса, которые у них есть.

Ситуация усугубляется, когда руководитель находится в месте с наибольшим количеством людей или ближе всего к штаб-квартире компании: члены команды в этом месте обычно игнорируют потребности и вклад своих коллег в других местах. Эта динамика может иметь место, даже когда все находятся в одной стране: пять человек, работающих, скажем, в Пекине, могут иметь сильную привязанность друг к другу и иметь привычку не пускать двух своих коллег в Шанхае.

Когда географически разбросанные члены команды замечают дисбаланс сил, они часто приходят к выводу, что есть свои и чужие группы. Рассмотрим случай глобальной маркетинговой команды многонациональной фармацевтической компании, базирующейся в США. Лидер и основная группа по стратегии для Северной и Южной Америки работали в штаб-квартире компании в Бостоне. Небольшая группа в Лондоне и один человек в Москве сосредоточились на рынках Европы. Три других члена команды, которые делили свое время между Сингапуром и Токио, отвечали за стратегию в Азии. То, как каждая группа воспринимала свою ситуацию, показано на рисунке ниже.

Чтобы исправить предполагаемый дисбаланс власти между различными группами, лидер должен донести три ключевых сообщения:

Кто мы.

Команда представляет собой единое целое, хотя отдельные ее члены могут сильно отличаться друг от друга. Лидер должен поощрять чувствительность к различиям, но искать пути их преодоления и создания единства. Тарику, 33-летней восходящей звезде международной компании, было поручено возглавить подразделение из 68 человек, члены которого были выходцами из 27 стран, говорили на 18 языках и имели возраст от 22 до 61 года. взял на себя ответственность, производительность группы резко упала, а удовлетворенность сотрудников резко упала. Тарик увидел, что команда разделилась на подгруппы в зависимости от местоположения и языка. Чтобы снова объединить людей, он ввел девиз команды («Мы разные, но все же едины»), предоставил сотрудникам возможность говорить о своей культуре и ввел политику абсолютной нетерпимости к проявлениям культурной бесчувственности.

Чем мы занимаемся.

Важно напомнить членам команды, что у них общая цель, и направить свою энергию на достижение целей бизнес-подразделения или корпорации. Лидер должен периодически подчеркивать, как работа каждого вписывается в общую стратегию компании и продвигает ее позиции на рынке. Например, во время еженедельной телефонной конференции глобальный руководитель группы может анализировать эффективность группы по отношению к целям компании. Она также может обсудить уровень коллективной концентрации и резкости, которые необходимы команде, чтобы отбиваться от конкурентов.

Дальнейшее чтение

Я здесь для тебя.

Члены команды, находящиеся далеко от лидера, нуждаются в частом контакте с ним или с ней. Короткий телефонный звонок или электронное письмо могут иметь решающее значение для того, чтобы показать, что их вклад имеет значение. Например, один менеджер в Далласе, штат Техас, унаследовал большую группу в Индии в результате приобретения. Он взял за правило привлекать этих сотрудников к принятию важных решений, часто связываться с ними для обсуждения текущих проектов и благодарить их за хорошую работу. Он даже лично звонил членам команды, чтобы отпраздновать их дни рождения. Его команда оценила его внимание и в результате стала более сплоченной.

Процесс и важность эмпатии

Само собой разумеется, что эмпатия помогает сократить социальную дистанцию. Если коллеги могут неформально поговорить вокруг кулера с водой — о работе или о личных делах, — они с большей вероятностью разовьют эмпатию, которая поможет им продуктивно взаимодействовать в более формальном контексте. Поскольку географически рассредоточенные члены команды не имеют возможности регулярно общаться друг с другом, они с меньшей вероятностью будут иметь чувство взаимопонимания. Чтобы способствовать этому, глобальные руководители групп должны убедиться, что они предусмотрели следующие «обдуманные моменты» в процессе виртуальных встреч:

Обратная связь при обычном взаимодействии.

Члены глобальных команд могут невольно посылать неверные сигналы своим повседневным поведением. Жюли, французский инженер-химик, и ее товарищи по команде в Марселе проверяли и отвечали на электронные письма только утром, чтобы обеспечить бесперебойный рабочий день. Они понятия не имели, что эта практика обычно добавляла ночную задержку к переписке с их американскими коллегами и способствовала недоверию. Только когда Джули посетила офис команды в Калифорнии, французская группа поняла, что существует проблема. Конечно, личные встречи — не единственный способ получить такое обучение. Удаленные члены команды также могут использовать телефон, электронную почту или даже видеоконференцсвязь, чтобы связываться друг с другом и спрашивать, как идет совместная работа. Дело в том, что лидеры и члены глобальных команд должны активно добиваться такого рода «отраженных знаний» или понимания того, как их видят другие.

Неструктурированное время.

Вспомните свою последнюю личную встречу. Какой была атмосфера в первые минуты до начала официальной дискуссии? Люди обменивались мнениями о погоде, своих детях, новом ресторане в городе? Такая неструктурированная коммуникация положительна, потому что она позволяет органично разворачивать процессы, которые должны происходить во всех деловых отношениях — обмен знаниями, координация и мониторинг взаимодействия и построение отношений. Даже когда люди разбросаны по всему миру, светская беседа по-прежнему является мощным способом укрепления доверия. Поэтому при планировании совещаний вашей команды по телефону выделите пять минут для легкого разговора, прежде чем начнется работа. Особенно во время первых встреч инициируйте неформальные обсуждения рабочих и нерабочих вопросов, которые позволят членам команды лучше узнать своих удаленных коллег. В частности, поощряйте людей открыто говорить об ограничениях, с которыми они сталкиваются вне проекта, даже если они не связаны напрямую с рассматриваемым вопросом.

Время не соглашаться.

Руководители должны поощрять разногласия как по поводу задач команды, так и по поводу процесса их выполнения. Задача, конечно, состоит в том, чтобы снизить остроту дискуссии. Представление встреч как возможностей для мозгового штурма снижает риск того, что люди будут вынуждены выбирать между сторонами. Вместо этого они увидят приглашение оценить пункты повестки дня и поделиться своими идеями. Как лидер, смоделируйте акт допроса, чтобы добраться до сути вещей. Узнайте мнение каждого члена команды по каждой обсуждаемой вами теме, начиная с тех, кто имеет наименьший статус или опыт работы в группе, чтобы их не пугали комментарии других. Поначалу это может показаться пустой тратой времени, но если вы будете искать мнения заранее, вы сможете принимать более взвешенные решения и получать поддержку от большего числа людей.

Разработчик программного обеспечения из Стамбула хранил молчание на собрании команды, чтобы избежать конфликта, даже несмотря на то, что усомнился в разработке его коллегами определенной функции. У него были веские причины возражать против их решения, но руководитель его группы не терпел разногласий, а разработчик не хотел наносить ущерб собственному положению. Однако через четыре недели после начала проекта команда столкнулась с теми самыми проблемами, которые предвидел разработчик.

Язык и разрыв в беглости

Хорошее общение между коллегами способствует эффективному обмену знаниями, принятию решений, координации и, в конечном счете, результатам работы (см. также «Какова ваша языковая стратегия?» Цедала Нили и Роберта Стивена Каплана, HBR, сентябрь 2014). Но в глобальных командах разный уровень владения выбранным общим языком неизбежен — и, вероятно, усилит социальную дистанцию. Члены команды, которые лучше всего могут общаться на лингва-франка организации (обычно на английском), часто оказывают наибольшее влияние, в то время как те, кто менее свободно говорит, часто становятся замкнутыми и замыкаются в себе. Чтобы смягчить эти последствия, как правило, необходимо настаивать на том, чтобы все члены команды соблюдали три правила общения на собраниях:

Набрать доминирование.

Сильные ораторы должны согласиться снизить темп речи и использовать меньше идиом, жаргонных терминов и эзотерических культурных отсылок при обращении к группе. Они должны ограничить количество комментариев, которые они делают в течение установленного периода времени, в зависимости от темпа встречи и темы. Они должны активно искать подтверждение того, что их поняли, и они должны практиковать активное слушание, перефразируя утверждения других для разъяснения или акцентирования.

Подключение по телефонной линии.

Менее бегло говорящие должны следить за частотой своих ответов на собраниях, чтобы убедиться, что они вносят свой вклад. В некоторых случаях стоит даже попросить их установить цели по количеству комментариев, которые они сделают за определенный период. Не позволяйте им использовать свой родной язык и заставлять товарища по команде переводить, потому что это может оттолкнуть других. Как и в случае со свободно говорящими, члены команды, менее владеющие языком, должны всегда подтверждать, что их поняли. Поощряйте их регулярно спрашивать, следуют ли за ними другие. Точно так же, слушая, у них должна быть возможность сказать, что они что-то не поняли. Неносителям языка может быть сложно совершить этот скачок, но это убережет их от маргинализации.

Баланс участия для обеспечения включения.

Получение приверженности хорошему разговорному поведению — это легкая часть; чтобы такое поведение произошло, потребуется активное управление. Руководители глобальных команд должны следить за тем, кто участвует, а кто нет, и намеренно добиваться участия менее беглых ораторов. Иногда также может быть необходимо, чтобы носители доминирующего языка набрали меньше номера, чтобы убедиться, что предложения и точки зрения менее беглых носителей будут услышаны.

Лидер глобальной команды, базирующейся в Дубае, потребовал, чтобы все его отчеты размещали три правила общения в своих кабинетах. Вскоре он заметил, что один европейский член команды с сильным акцентом начал участвовать в обсуждениях впервые с тех пор, как присоединился к группе 17 месяцев назад. Правила давали этому человеку лицензию, возможность и ответственность высказываться. Как лидер, вы могли бы попробовать ту же тактику со своей собственной командой, распространяя экземпляры экспоната «Правила взаимодействия для групповых собраний».

Идентичность и несовпадение восприятий

Глобальные команды работают наиболее слаженно, когда их члены «добираются» до того, откуда пришли их коллеги. Однако расшифровать чью-то личность и найти способы установить отношения далеко не просто. Люди определяют себя с помощью множества переменных — возраста, пола, национальности, этнической принадлежности, религии, рода занятий, политических связей и так далее. И хотя поведение может быть разоблачающим, конкретное поведение может означать разные вещи в зависимости от личности человека. Например, человек в Северной Америке, который смотрит вам прямо в глаза, может излучать уверенность и честность, но в других частях мира прямой зрительный контакт может быть воспринят как грубый или угрожающий. Непонимание, подобное этому, является основным источником социальной дистанции и недоверия, и лидеры глобальных команд должны повышать осведомленность о них всех. Это предполагает взаимное обучение и обучение.

Учиться друг у друга.

Приспосабливаясь к новой культурной среде, сообразительный лидер будет избегать предположений о том, что означает поведение. Сделайте шаг назад, смотрите и слушайте. В Америке тот, кто говорит: «Да, я могу это сделать», скорее всего, означает, что он хочет и может сделать то, о чем вы просите. В Индии, однако, то же самое заявление может просто сигнализировать о том, что она хочет попробовать, а не о том, что она уверена в успехе. Поэтому, прежде чем делать выводы, задайте много вопросов. В только что описанном примере вы можете проверить, не предвидит ли член команды каких-либо проблем и не нуждается ли он в дополнительных ресурсах. Запрос этой информации может дать более глубокое понимание того, как человек на самом деле относится к выполнению задачи.

Обмен вопросами и предоставление ответов устанавливает двустороннюю связь между лидером и членами команды. И если лидер регулярно запрашивает информацию, действуя как ученик, а не как эксперт со скрытыми знаниями, он расширяет возможности других членов команды, побуждая их к более охотному и эффективному участию. Менеджер, не говорящий на мандаринском диалекте китайского языка, в значительной степени полагался на своих местных сотрудников во время встреч с клиентами, чтобы лучше понять, как клиенты воспринимают взаимодействие, и оценить уместность своего поведения. Члены его команды начали считать себя важными для развития отношений с клиентами и чувствовали себя ценными, что мотивировало их работать на еще более высоком уровне.

В этой модели каждый является учителем и учеником, что позволяет людям выйти из своих традиционных ролей. Члены команды берут на себя больше ответственности за развитие команды в целом. Лидеры учатся видеть себя незавершенными и, таким образом, с большей вероятностью корректируют свой стиль, чтобы отражать потребности команды. Они инструктируют, но они также помогают, помогая членам команды анализировать свои наблюдения и понимать истинные личности друг друга.

Показательный пример.

Рассмотрим опыт Даниэля, лидера недавно сформированной многонациональной команды, работающей на четырех континентах. Во время телефонной конференции он попросил людей обсудить конкретную стратегию выхода на новый рынок в сложном месте. Это был первый раз, когда он поднял тему, по которой мнения разделились.

Даниэль заметил, что Тео, член израильской команды, регулярно прерывал Анжелу, члена команды Буэнос-Айреса, и их идеи расходились. Несмотря на искушение вмешаться и сыграть в судью, Даниэль сдержался. К его удивлению, ни Тео, ни Анджела не расстроились. Они ходили туда-сюда, укрепляя свои позиции, ссылаясь на типичные методы ведения бизнеса и результаты в своих странах, но оставались приверженными достижению группового консенсуса.

В конце встречи Даниэль поделился с командой своими наблюдениями, коснувшись не только содержания дискуссии, но и того, как она проходила. «Тео и Анджела, — сказал он, — когда вы начали обсуждать свои идеи, я был обеспокоен тем, что вы оба могли почувствовать, что вас не слышат или что у вас нет возможности полностью выразить свои мысли. Но теперь вы оба, похоже, удовлетворены тем, что смогли привести свои аргументы, сформулировать культурные точки зрения и помочь нам определиться с нашими следующими шагами. Это правда?»

Тео и Анжела подтвердили наблюдения Дэниела и предоставили дополнительную контекстуальную деталь: шесть месяцев назад они вместе работали над другим проектом — опыт, который позволил им установить свой собственный стиль общения друг с другом. Их способность признавать и ориентироваться в своих культурных различиях была полезна для всех в команде. Это не только помогло продвинуть их работу вперед, но и показало, что конфликт не обязательно должен создавать социальную дистанцию. А Даниэль получил больше информации о Тео и Анджеле, что помогло ему более эффективно управлять командой в будущем.

Технологии и проблема связи

Следует тщательно продумать способы общения, используемые глобальными командами, поскольку технологии могут как сокращать, так и увеличивать социальную дистанцию. Видеоконференцсвязь, например, обеспечивает богатую коммуникацию, в которой могут быть восприняты как контекст, так и эмоции. Электронная почта предлагает большую простоту и эффективность, но в ней отсутствуют контекстные подсказки. Принимая решение о том, какую технологию использовать, руководитель должен ответить на следующие вопросы:

Должна ли связь быть мгновенной?

Телеконференции и видеоконференции позволяют общаться в режиме реального времени (мгновенно). Электронная почта и некоторые форматы социальных сетей требуют, чтобы пользователи ждали ответа от другой стороны. Выбор между мгновенными и отсроченными формами связи может быть особенно сложным для международных команд. Например, если команда работает в нескольких часовых поясах, телефонный звонок может быть удобен не для всех. Японский руководитель группы многонациональной компании, базирующейся в США, сказал об этом так: «У меня есть три или четыре дня в неделю, когда я провожу телефонную конференцию с руководителями разных стран. В большинстве случаев он начинается с 9.:00 или 10:00 ночи. Если мы сможем провести телефонную конференцию в дневное время, мне будет намного легче. Но мы находимся на Дальнем Востоке, а штаб-квартира находится в США, поэтому мы должны извлечь из этого максимум пользы».

Мгновенные технологии полезны, когда руководителям необходимо убедить других принять их точку зрения. Но если они просто хотят поделиться информацией, то методы с задержкой, такие как электронная почта, проще, эффективнее и менее разрушительны для жизни людей. Лидеры также должны учитывать межличностную динамику команды. Если у команды есть история конфликтов, выбор технологий, которые ограничивают возможности для эмоционального обмена в реальном времени, может дать наилучшие результаты.

В целом данные свидетельствуют о том, что большинство компаний чрезмерно полагаются на отсроченное общение. Недавний опрос Forrester, в котором приняли участие почти 10 000 информационных работников в 17 странах, показал, что 94 % сотрудников используют электронную почту, но только 33 % когда-либо участвовали в видеоконференциях на рабочем столе (с помощью таких приложений, как Skype и Viber), и лишь 25 % используют комнату на базе видеоконференцсвязи. Эти цифры, безусловно, будут меняться со временем, поскольку инструменты развиваются и пользователи становятся более удобными с ними, но лидеры должны тщательно выбирать их формат: мгновенный или отложенный.

Нужно ли усиливать сообщение?

Сообразительные лидеры будут общаться через несколько платформ, чтобы гарантировать, что сообщения будут поняты и запомнены. Например, если менеджер по электронной почте назначает задачу одному из членов своей команды, делая заметки в журнале ежедневной работы, он может затем отправить текстовое сообщение или личный чат, чтобы убедиться, что член команды увидел запрос и признавал ее актуальность.

Излишняя коммуникация также эффективна для лидеров, которые озабочены тем, чтобы убедить других в том, что их сообщение важно. Например, Грег, руководитель проекта в организации, производящей медицинское оборудование, обнаружил, что его команда отстает в разработке продукта. Он созвал экстренное совещание, чтобы обсудить проблемы и объяснить новые корпоративные протоколы выпуска новых продуктов, которые, по его мнению, вернут проект в нужное русло.

Члены команды последуют примеру лидера в использовании коммуникационных технологий.

Во время этой первой встречи он выслушивал опасения людей и отвечал на их вопросы в режиме реального времени. Хотя он чувствовал, что ясно изложил свою позицию и получил необходимое словесное одобрение, он продолжил встречу, разослав всем участникам тщательно составленное электронное письмо, повторив согласованные изменения и попросив всех дать электронное подтверждение. . Это избыточное общение помогло укрепить признание его идей и увеличило вероятность того, что его коллеги действительно будут внедрять новые протоколы.

Подавать пример?

Члены команды очень быстро улавливают личные предпочтения лидера в отношении коммуникационных технологий. Лидер, который хочет побудить людей к видеоконференции, должен сам общаться таким образом. Если она хочет, чтобы сотрудники брали трубку и разговаривали друг с другом, ей лучше быть частым пользователем телефона. И если она хочет, чтобы члены команды быстро отвечали на электронные письма, она должна подать пример.

Гибкость и уважение к разнообразию лежат в основе управления глобальной командой. Лидеры должны ожидать, что проблемы и закономерности будут меняться или повторяться по мере того, как команды будут меняться, расформировываться и перегруппировываться. Но есть по крайней мере одна константа: чтобы эффективно управлять социальной дистанцией и максимизировать таланты и вовлеченность членов команды, лидеры должны внимательно следить за всеми пятью параметрами SPLIT. Решения о структура создает возможности для хорошего процесса, который может смягчить трудности, вызванные языковыми различиями и проблемами идентичности . Если лидеры будут действовать на этих фронтах, объединяя технологии для улучшения коммуникации между географически разбросанными коллегами, социальная дистанция обязательно сократится, а не расширится. Когда это происходит, команды могут стать настоящими представителями «глобальной деревни» — не только из-за их интернационального состава, но и потому, что их члены испытывают взаимное доверие и чувство родства. Затем они могут принять и практиковать инновационные, уважительные и новаторские взаимодействия, которые продвигают лучшие идеи.

Версия этой статьи была опубликована в выпуске журнала Harvard Business Review за октябрь 2015 г. (стр. 74–81) .

Рост пригородов и пригородов в двух крупных городских районах Северной Каролины

New Geography недавно сообщила о масштабах роста городов в 53 крупных городских районах США (определяемых как имеющие более одного миллиона жителей). Результаты показывают, что большая часть роста произошла за пределами городского ядра, в пригородных и пригородных районах городской агломерации. Северная Каролина является домом для двух из этих пятидесяти трех крупных мегаполисов: Шарлотта и Роли. Используя модель городского сектора Уэнделла Кокса, мы исследовали природу роста городов, характерную для этих двух областей.

Модель городского сектора «классифицирует население с использованием демографических факторов и факторов землепользования, которые существенно изменились во время Второй мировой войны, после чего автомобиль закрепил свое господство» (Cox, 2017). Городские районы, возникшие до Второй мировой войны, характеризуются гораздо большей плотностью населения, в то время как развитие, происходящее после 1946 года, было в основном пригородами с низкой плотностью населения. Владение транспортным средством обычно необходимо, чтобы жить в послевоенной застройке, поскольку в городах не хватает надлежащего общественного транспорта или близлежащих пешеходных зон. Используя самые последние данные исследования американского сообщества (ACS) за 2012–2016 годы на уровне почтовых индексов (ZCTA), мы использовали модель городского сектора для классификации почтовых индексов и анализа границ застройки в этих крупных мегаполисах.

Совет разбивает городские районы на четыре основные группы развития: городское ядро ​​​​до Второй мировой войны, пригород после Второй мировой войны: ранний («Ранние пригороды»), пригород после Второй мировой войны: позже («поздние пригороды») и пригород (« Окраины»). Почтовые индексы, классифицируемые как «Городской центр», «Ранее пригороды» и «Поздние пригороды», должны находиться в пределах границ основного городского района (т. Е. Физического города , образующего ядро ​​​​агломерации). Пригороды выходят за пределы основных границ городской зоны, но находятся в пределах границ крупной столичной статистической зоны (MSA). Другими словами, эти почтовые индексы считаются частью функциональный город , формирующий часть его рынка труда и экономической базы. Дополнительную информацию о критериях классификации см. в Приложении в конце этого блога.

Взгляд на современную географию Шарлотты и Роли

После классификации почтовых индексов, образующих мегаполисы Шарлотты и Роли, сразу становится ясно одно: ни в одном из MSA нет довоенного городского ядра. Юго-восточные штаты до Второй мировой войны были в основном сельскими, а промышленный рост произошел намного позже, чем на северо-востоке США. Новое развитие в конце 20 ^-й -й и начало 21-го ^-го -го века также заменили многие существующие объекты недвижимости, оставив после себя меньше исторических зданий и районов. Наш анализ не обнаружил почтовых индексов в пределах физических границ города, где средний год местного жилищного фонда был 1946 или ранее — на самом деле, в штате Северная Каролина таких почтовых индексов очень мало.

Столичный район Шарлотты в основном является пригородным автомобилем — за пределами основного городского района — что может свидетельствовать о его совсем недавнем росте в окружающий регион. Бюро переписи населения проводит границу основного городского района Шарлотты сразу за линией границы штата, поскольку эти непосредственные почтовые индексы по форме и функциям являются частью физического города.

В столичном районе Роли преобладают поздние пригороды и пригороды, но, несмотря на его гораздо более долгую историю как крупного города Северной Каролины, в нем так же мало ранних пригородов, как и в Шарлотте. Как мы отмечали ранее, рост только за счет этих двух мегаполисов составил более 70 % от общего роста Северной Каролины с 2010 года. начинают появляться.

Развитие пригородов и пригородов: с 2010 по 2016 год

Мы сравнили данные переписи населения 2010 года с данными обследования американского сообщества 2012-2016 годов, которые использовались для проведения анализа городского сектора, как это сделала New Geography. Численность постоянного населения претерпела лишь незначительные изменения для обоих MSA, однако некоторые данные свидетельствуют о потенциальном сдвиге в желаемом секторе города для новых жителей.

Здесь мы стремились измерить процент населения, проживающего в каждом секторе городов Шарлотты и мегаполисов Роли с 2010 г., и среднее значение за пять лет с 2012 по 2016 гг. Распределение населения Шарлотты практически не изменилось с 2010 г., хотя его пригороды сократились с 51% населения в 2010 г. до 49 %.%. Доля населения в исторических кварталах Шарлотты оставалась на уровне 7%, в то время как в Поздних пригородах за этот период времени увеличилась доля населения на 1% (с 43% до 44%).

Примечание: процентное значение может превышать 100% из-за округления.

Состав населения Роли также оставался практически неизменным с 2010 по 2012–2016 годы. Доля населения Роли, проживающего в пригородных районах, не изменилась. Между тем, его более ранние пригороды потеряли 1% своей доли населения, а более поздние пригороды получили 1% доли. Гораздо большая доля населения Роли проживает в Поздних пригородах, чем население Шарлотты — 61% по сравнению с 44%.

Отметив это небольшое изменение в составе населения с течением времени, мы также изучили, где происходил рост населения для Роли и Шарлотты. У них были удивительно похожие профили. Большая часть прироста населения с 2010 по 2012–2016 годы произошла в Поздних пригородах обоих городских районов: 67% от общего прироста в Шарлотте и 66% в Роли. Это следует аналогичной схеме, наблюдаемой в недавней работе New Geography по всем крупным MSA США.

В то время как на рынках недвижимости в двадцатом веке доминировала новая пригородная инфраструктура с низкой плотностью застройки, предпочтения потребителей сместились в сторону «более широких возможностей подключения, удобных удобств… а также более твердой приверженности устойчивому развитию», как отмечает Фонд Исследовательского треугольника. Северная Каролина, привели к большей многофункциональной реконструкции с более высокой плотностью застройки.

В то время как в Шарлотте и Роли отсутствуют районы «городского ядра» довоенной эпохи, определенные моделью городского сектора, характеризующиеся высокой плотностью населения и более широким использованием неавтомобильного транспорта, девелоперы проектируют жилые районы с этими доавтомобильными принципы в виду. Одним из недавних примеров городской застройки является район Южного парка Шарлотты, который в настоящее время классифицируется как «Поздний пригород». Большая доля прироста населения, происходящая в этих районах, в отличие от пригородных районов с низкой плотностью населения, может быть еще одним свидетельством изменения отношения потребителей и будущего развития.

Приложение:

Источник: Новая география; Модель городского сектора – Wendell Cox (декабрь 2017 г.)

Для нашего анализа мы классифицировали почтовые индексы (ZCTA), содержащиеся в границах базовой статистической области (CBSA), как это определено Бюро переписи населения США. Эти районы состоят из «округов округов или эквивалентных образований, связанных по крайней мере с одним ядром (урбанизированная территория или городской кластер) с населением не менее 10 000 человек, а также прилегающих округов, имеющих высокую степень социальной и экономической интеграции с ядром».

В соответствии с классификационными критериями модели, секторы «Городской центр», «Ранний пригород» и «Поздний пригород» должны попадать в «основную городскую территорию». Основные города также определяются Бюро переписи населения США как «самая крупная инкорпорированная территория с населением не менее 10 000 человек в CBSA, или, если в CBSA нет инкорпорированной местности с населением не менее 10 000 человек, место (CDP) в CBSA». Он также включает «любое дополнительное зарегистрированное место или CDP с населением не менее 250 000 человек или в котором работает 100 000 или более человек; любое дополнительное зарегистрированное место или CDP с населением не менее 50 000 человек, в котором количество рабочих мест соответствует или превышает количество занятых жителей; и любое дополнительное зарегистрированное место или CDP с населением не менее 10 000, но менее 50 000 человек и не менее одной трети численности населения самого большого места, и в котором количество рабочих мест соответствует или превышает количество занятых жителей».

Одним из ограничений этих данных является то, что ZCTA часто выходит за пределы границ CBSA и основного города. Для целей этого анализа ZCTA с географическим центроидом (центром), расположенным в пределах границы CBSA или основного города, были назначены этой области.

Округа в столичном статистическом районе

Столичный статистический район Шарлотты включает семь округов в Северной Каролине: Мекленбург, Роуэн, Юнион, Иределл, Линкольн, Гастон и Кабаррус. В него также входят три округа в Южной Каролине: Йорк, Ланкастер и Честер.

Статистическая область города Роли включает три округа Северной Каролины: Уэйк, Джонстон и Франклин.

Ошибки:  Первоначально в этом сообщении говорилось, что в Северной Каролине есть шесть округов, связанных со столичным районом Шарлотты. На самом деле округов семь, и сообщение было обновлено, чтобы отразить это.

Бесплатный повторный выпуск нашего контента по лицензии Creative Commons.