Методика раннего развития Масару Ибуки. Читайте на портале Ya-roditel.ru

Воспитание ребенка начинается с воспитания родителей.
Масару Ибука

Масару Ибука — это не учитель и не психолог. Славу японцу принесли скорее его инженерные труды, технические открытия и участие в создании корпорации Sony (он является одним из ее основателей). Однако японского инженера очень интересовали детская психология, образование и воспитание детей. Этот интерес нельзя назвать случайным. Была на то и личная причина — сын Масару перенес в детстве тяжелое заболевание, после которого стал отставать в умственном развитии. Отец так много консультировался по этой теме с педагогами и психологами, что, наконец, его взгляды сами сошлись в авторскую методику раннего развития детей. Они же легли в основу созданной Масару Ибукой Японской ассоциации раннего развития и школы «Обучение талантов» и нашли отражение в книге «После трех уже поздно».

Суть методики раннего развития Масару Ибуки

Оказывается, японские и зарубежные ученые проводили исследования, результаты которых показали, что к 3 годам развитие клеток головного мозга ребенка завершено уже на 70–80%.

Таким образом, как считает Ибука, если в период с рождения до 3 лет родители не заложат в малыше прочный фундамент, на котором потом будет выстраиваться его интеллект, то после трех станет уже поздно, и ребенок не сможет физически достичь желаемых высот. Масару Ибука сравнивает этот фундамент — то есть способность мозга уловить то, что поступает из внешней среды, превратить это в образ и запомнить его — с компьютером. Невозможно получить превосходный результат, кода работаешь за плохим компьютером.

Таким образом, в основе методики раннего развития Масару Ибуки лежит его интерпретация пословицы «Куй железо, пока горячо»: «Слишком поздно ковать железо, если металл уже затвердел». Для того чтобы ребенок стал в будущем умным, способным и счастливым, нужно приложить много усилий к его развитию и воспитанию именно в первые три года его жизни. В своей книге Масару пишет: «Главное — развить в ребенке его безграничные потенциальные возможности, чтобы больше стало радости в его жизни и в мире».

Дети, которых воспитывали по методике Масару Ибуки, рано учатся читать, хорошо плавают, владеют несколькими языками, играют на музыкальных инструментах (в частности, на скрипке), легко учатся в школе и т. д.

Основные принципы методики

1. Как уже было сказано, заложить базу для последующего усвоения знаний (научить мыслить, сравнивать, оценивать, рассуждать) необходимо в первые три года жизни малыша.

2. На способности и характер ребенка больше влияет не наследственность, а окружающая среда. Таким образом, родителям необходимо потрудиться, чтобы создать такую благоприятную среду. С их стороны требуется большой вклад — постоянные занятия с малышом.

3. Цель методики не в воспитании гения, вундеркинда, а в воспитании счастливого человека, которому в будущем будут легко покоряться вершины.

4. Воспоминания из детства оставляют глубокий след на восприятии мира малышом и его психике.

5. Нельзя игнорировать негативные эмоции ребенка, его плач, и тем более ругать за гнев. Нужно разобраться, в чем причина таких эмоций. Задача родителей — устранить причину расстройства, а не загладить ее, устранив само расстройство.

6. Отец должен как можно больше участвовать в жизни малыша, но важнее для него в раннем возрасте все-таки материнское воспитание. Масару Ибука пишет: «Отец может вырастить из ребенка гения, но только мать вырастит из него хорошего человека, органично сочетающего душевные и физические способности». Поэтому мать не должна передавать ребенку свою нервозность, неуверенность, ей не нужно непрерывно прибегать к новомодным методам воспитания. Главное для нее — понять своего ребенка и дать ему самое лучшее, то есть материнскую любовь. Также важнейшее условие в доме — гармоничные отношения между мужем и женой, ведь, как считал Масару Ибука, каждую родительскую ссору можно «прочитать» по лицу малыша.

7. Присутствие в доме бабушек и дедушек идет на пользу ребенку — связь поколений благотворна сама себе, а в придачу он получает новые эмоции, культуру и мудрость.

8. На пользу идет и общение детей друг с другом. Это может быть игра, конкуренция, когда один тянется за успехом другого, или ссоры. Масару Ибука поощрял детские ссоры, считая их первыми уроками жизни в коллективе.

9. У детей нет четкого разделения, какие задачи выполнять легко, а какие сложно. Поэтому не нужно решать за малыша, что он поймет, а что нет, навязывая ему свои взгляды. Также не нужно бояться, что его мозг «перезаполнится», потому что он априори не может «перезаполниться» — ребенок просто перестанет воспринимать информацию, когда ему надоест или он потеряет интерес.

10. С ребенком нужно вести себя ласково, но строго, по мере его взросления проявляя все большее уважение к воле. Вообще, не стоит игнорировать его желания, подавлять выбор, волю — это может подорвать веру в себя и отрицательно сказаться в будущем. Лучше поощрять ребенка, помогать ему, ведь идеальное воспитание — это не принуждение к чему-либо, а собственное желание ребенка сделать что-то.

11. Не нужно забывать, что вся деятельность ребенка должна быть направлена на процесс, получение удовольствия от него, а не на результат. Показывать малышу, как играть с той или иной игрушкой, — значит, потихоньку убивать в нем желание играть вообще.

Как применять методику?

• Полный порядок в комнате, белые обои и тишина отрицательно влияют на ребенка. Лучше, если обои будут цветными, одеяло — пестрым, а на потолке наклеены, например, звезды. Это так называемые «стимуляторы» для ребенка. Такие атрибуты оказывают сильное влияние на развитие интеллекта малыша.

• Развивать тактильные ощущения. Методика Масару Ибуки в связи с этим не просто не запрещает, но и поощряет то, что родители берут ребенка на руки. Это нужно делать как можно чаще! Брать ребенка с собой в постель тоже вполне допустимо и даже полезно для него. Пусть ребенок играет с предметами с различными поверхностями (гладкой, шершавой, мягкой, грубой и т. п.).

• Главное побуждение к действию — это интерес. Родители должны заинтересовать ребенка цифрами, прежде чем учить его считать. Интерес может угасать, поэтому его необходимо постоянно подогревать. Отличный способ «подогрева» интереса — повторение. Ведь не секрет, что дети любят, когда, например, родители рассказывают им одну и ту же сказку. Их любопытство к ней не угасает.

• С раннего детства ребенка необходимо приучать к прекрасному: развивать музыкальный слух, давая слушать классические произведения, знакомить с картинами великих художников, читать художественную литературу. В будущем это сформирует его вкус.

• Также на формирование вкуса влияет выбор еды для ребенка. Масару Ибука советует максимально разнообразить ее. И совсем неважно, полезная это будет еда или нет. Ребенок должен пробовать блюда с различными специями, приправами, чтобы испытывать разнообразные вкусовые ощущения.

• Ранний возраст — отличное время для обучения ребенка иностранным языкам.

  К слову, и основам родного языка он учится тоже в это же время. Поэтому Ибука против родительского «сюсюканья» с малышом. Ребенок должен слышать красивую, грамотную речь.

• Не нужно покупать ребенку много игрушек. Их изобилие лишь рассеет его внимание. Гораздо лучше, когда ребенок самостоятельно может собрать игрушку из деталей или когда в нее в его руках превращается абсолютно обыденный предмет.

• Малыш должен соблюдать распорядок дня. Это поможет ему развить чувство времени.

• Многие физические способности лучше развивать с раннего детства. Масару Ибука утверждает, что восьмимесячного малыша можно научить плавать, а катанию на роликовых коньках лучше начать обучать, когда ребенок сделает первые шаги. Малышу в принципе полезно выполнять физические упражнения. Среди них — ходьба. В момент ходьбы человек задействует 400 мышц из 639. Побольше гуляйте с малышом на свежем воздухе!

• Учите с ребенком ритмичные стихотворения. Детская память способна воспроизвести от 100 до 200 небольших стихотворений.

• Развитие мелкой моторики крайне важно для малыша. Пусть он занимается лепкой, аппликацией, вырезанием и т. д. Ни в коем случае не ограничивайте фантазию малыша, даже если его поделки кажутся вам «безумными».

• Как можно раньше дайте ребенку в руки карандаш.

Некоторые «но»

1) Масару Ибука не оставил практических рекомендаций или пособий с информацией о том, чем и как заниматься с ребенком. В его книге — суть, цель, главные принципы раннего развития и некоторые советы по воспитанию. Хотя сам приверженец раннего развития объяснял отсутствие готовых «рецептов» воспитания тем, что их попросту не существует, так как каждый ребенок индивидуален. И найти такой «рецепт» способно лишь чуткое материнское сердце.

2) Многие критикуют Масару за допущение в качестве наказания шлепков. Он действительно пишет, что шлепки допустимы, но лишь в том возрасте, когда еще не выработано осознание своего «Я», то есть до трех лет. В этот период такое наказание еще не способно оскорбить чувства малыша, унизить его. Однако Ибука высказывается негативно о любом унижении личности ребенка после 2–3 лет, в частности, и о применении физического наказания.

Методика воспитания Масару Ибука или после трех уже поздно

Одаренность ребенка — результат целенаправленных усилий родителей и правильной окружающей среды, считает Масару Ибука — инженер, основатель корпорации Sony и автор книг по раннему детскому развитию.

Моцарт исполнил свой первый концерт в три года. В том же возрасте будущий английский мыслитель и экономист Джон Стюарт Милл уже читал классическую литературу по-латыни. В пять лет Том Блинд играл на пианино левой и правой руками одновременно две разные мелодии, насвистывая при этом третью. Физик Л. Д. Ландау стал студентом университета в 13 лет.

«Гении падают с неба» утверждал Дидро. Одаренность ребенка — результат целенаправленных усилий родителей и правильной окружающей среды, считает Масару Ибука — инженер, основатель корпорации Sony и автор книг по раннему детскому развитию. Именно о нем пойдет речь в этой статье.

Масару Ибука является одним из основателей корпорации Sony, а также организатором и руководителем действующей Ассоциации раннего развития, которая славится своими уникальными методиками. Малыши, воспитанные «по Ибуке» замечательно рисуют, плавают, свободно владеют иностранными языками, играют и даже сочиняют симфоническую музыку. Эти детки отлично адаптированы к окружающей среде.

После трех уже поздно

Именно такое провокационное название носит нашумевшая во всем мире брошюра Масару Ибука. Автор считает, что от рождения до своего третьего дня рождения ребенок проходит путь, сопоставимый по многим параметрам со всей последующей жизнью. В первые три года жизни человеческий мозг развивается невероятными темпами. В это время формируется 70—80 % нейронных связей между клетками мозга, благодаря которым он обеспечивает дальнейшее интеллектуальное, творческое, эмоциональное развитие человека. То есть если в этот период не создать прочную базу, все дальнейшее обучение вряд ли приведет к блестящим результатам, подобно тому, как маловероятно совершить прорыв, работая на слабом, плохом компьютере.

Впрочем, раннее развитие в системе Масару Ибуки — это отнюдь не насильственное вскармливание младенцев фактами и цифрами. По его мнению, кроху невозможно перекормить новыми сведениями и впечатлениями — детский мозг, как губка, быстро впитывает знания, но когда чувствует, что «уже достаточно», включается механизм блокировки и новая информация просто не воспринимается. Разумеется, информация и — главное — форма, в которую она «упакована», должны соответствовать возможностям ребенка и отвечать его потребностям.

В чем суть?

Программа развития для каждого ребенка выстраивается индивидуально. Но следует учитывать парадоксальную, но тем не менее очень точную мысль: для юного пытливого ума нет четких представлений о том, какие мыслительные задачи являются трудными, а какие — легкими. Вопреки нашим стереотипам о последовательности процесса познания, ребенку все в новинку, все интересно. Масару Ибука считал очень важным предлагать детям много разных и сложных, с точки зрения взрослого человека, для восприятия вещей, попутно замечая, что «алгебра для малыша ничуть не сложнее арифметики».

Таким образом мы уводим детей от штампов, расширяем горизонты познания. А в результате формируется навык и потребность к постижению нового, который при поддержке близких людей не угаснет и в дальнейшем.

Масару Ибука весьма придирчив и требователен к качеству дидактического материала. По его убеждению, в качестве наглядных пособий для развивающих занятий должны выступать не игрушки, сделанные ограниченными взрослыми специально для детей, а все сокровища мировой цивилизации. Учить надо на первоклассных образцах!

Пусть в самом раннем возрасте ребенок увидит картины великих художников, услышит лучшие образцы классической музыки, полюбит и запомнит стихи гениальных поэтов.

Музыкальная и языковая гармония

В системе Масару Ибуки огромное значение придается раннему обучению иностранным языкам и приобщению к музыкальной культуре.

Наиболее талантливые ученики к четырем годам свободно общаются на 5—10 языках, без затруднений переходя с одного на другой. Знание нескольких иностранных языков Ибука считает нормой для каждого человека.

Общеизвестный факт: музыкальная гармония лучше всего усваивается в детстве. Некоторые свои педагогические идеи Ибука сформулировал под влиянием уникального педагога, скрипача Шиничи Сузуки. Сам профессор Сузуки пришел к идее раннего музицирования, когда оценил, с какой быстротой дети осваивают родную речь, ее фонетический строй и грамматическую гармонию. Ибука обнаружил, что академическое обучение музыке в юном возрасте не только «смягчает душу и улучшает характер», но также благодаря регулярным тренировкам воспитывает усидчивость и способность к концентрации внимания. А в конечном итоге человеку легче осваивать новые знания и выполнять любую работу — в какой бы области она ни лежала. Более того, Ибуки обнаружил связь между музыкальными штудиями и выработкой лидерских качеств.

Двигательная активность

Ибука призывал учить детей плавать с рождения и кататься на ледовых и роликовых коньках, когда они еще только делают первые шаги. Так малыши быстро и с удовольствием будут развивать баланс и координацию движений. А более ловкие и физически развитые детки, как правило, и знания усваивают гораздо быстрее своих сверстников.

Поучительно, что в то время когда под влиянием идей доктора Бенджамина Спока совместный сон с ребенком считался чуть ли ни чем-то неприличным, а ношение крохи на руках — баловством, Масару Ибука, напротив, призывает матерей почаще брать младенцев на руки и в свою постель, напевать им песенки, баюкать, рассказывать сказки и вообще как можно больше общаться.

В тесном контакте мамы и крохи Ибука видел определяющий фактор формирования отзывчивого человека

По мнению Ибуки, у ребенка должен быть строгий режим и четкое расписание всех занятий. Примечательно, что Масару Ибука предлагает использовать в качестве метронома, отсчитывающего время, телевизор — например, после вечерней программы новостей пора готовиться ко сну. Утренняя музыкальная передача — сигнал к тому, что пора идти умываться.

Методика воспитания Масару Ибука

Стереотип о «японском» воспитании гласит, что в Стране восходящего солнца малышам разрешено буквально все, но в какой-то момент гайки закручиваются, и маленькие японцы встраиваются в жесткую иерархическую структуру общества, где авторитет старших является непререкаемым.

Масару Ибука считает такой подход глубоко ошибочным. Невмешательство в раннем возрасте, а затем давление на ребенка в более позднем, по мнению Ибуки, может только погубить в нем талант и вызвать сопротивление. Именно в первые годы жизни ребенка необходимо быть с ним ласковым, но строгим, а по мере развития его личности постепенно «отпускать поводок», выказывать уважение к его воле.

Больше всего метод Масару Ибуки критикуют за то, что он допускает физические наказания в отношении маленьких детей, в частности шлепанье. Сам автор объясняет свою позицию так: в 2—3 года у ребенка развивается чувство собственного достоинства, поэтому строго отчитывать кроху в этом возрасте уже проблематично.

Чем больше малыша ругают и наказывают, тем более непослушным и капризным он становится

Чтобы избежать развития этого порочного круга, есть только один выход — приучать детей к дисциплине, пока им еще нет года.

В любом случае физические наказания не должны унижать личность ребенка и пробуждать жажду мести. Нужно хвалить почаще, ругать и наказывать пореже. И ни в коем случае не ругать при третьих лицах, помнить, что принуждение — худший способ обучения. Забота об интеллектуальном развитии подразумевает не насилие, а пробуждение интереса к процессу познания.

С моей точки зрения, основная цель раннего развития — это предотвратить появление несчастных детей. Ребенку дают слушать хорошую музыку и учат играть на скрипке не для того, чтобы вырастить из него выдающегося музыканта. Его учат иностранному языку не для того, чтобы воспитать гениального лингвиста, и даже не для того, чтобы подготовить его в «хороший» детский сад и начальную школу. Главное — развить в ребенке его безграничные потенциальные возможности, чтобы больше стало радости в его жизни и в мире. Масару Ибука

«После трех уже поздно»: внимаем и запоминаем

• Ни один ребенок не рождается гением, и ни один — дураком. Все зависит от стимуляции и степени развития головного мозга в решающие годы жизни ребенка.
• Если не заложить с самого начала прочный фундамент, то бесполезно пытаться построить прочное здание: даже если оно будет красиво снаружи, оно все равно развалится на куски от сильного ветра или землетрясения. Раннее развитие — это примерно и есть такой фундамент. Его нужно делать крепким с самого начала, потому что невозможно начать строить фундамент, когда здание уже готово.
• Глаза или нос передаются вашему ребенку по наследству, а выражение его лица — это то зеркало, в котором отражаются отношения в семье.
• Раннее развитие часто сводят к тому, чтобы напичкать ребенка информацией или научить читать и писать в раннем возрасте. Но что гораздо важнее — это развивать умение рассуждать, оценивать, воспринимать. Для этого нет специальных программ, и только то, как ведут себя родители, что они делают и чувствуют, как разговаривают с малышом, может сформировать личность ребенка.
• Если мама простудится, она может постараться не заразить своего ребенка, например, не держать его на руках слишком близко или надеть марлевую повязку. Но не так уж много мам, которые заботятся о том, чтобы не передать детям своих недостатков. Вирус под названием «нервозность» у мамы гораздо более заразный и сильный, чем простуда.

Советы Масару Ибука

Масару Ибука не изобрел новых развивающих игр и игрушек, как многие другие методисты, зато дал несколько очень дельных советов.

1. Учите стихи наизусть. Мозг ребенка способен удержать в памяти от 100 до 200 коротких стихотворений. Чем интенсивнее используется память, тем лучше она функционирует и развивается. Способности ребенка к запоминанию нужно тренировать, пока он находит удовольствие в повторении. Известны случаи, когда двухлетние карапузы рассказывали наизусть всего Чуковского, в то время как их сверстники не могли запомнить четверостишие про плачущую Таню.

2. Берите кроху на руки. Общение, физическое соприкосновение с родителями влияет не только на интеллект малыша, но и формирует отзывчивого, восприимчивого человека. И вообще — общения, взаимодействия с родителями не может быть слишком много. Новорожденного нельзя избаловать совместным сном и лаской.

3. Разнообразьте занятия. Для ребенка полезнее пробовать свои силы в разнообразных занятиях, с возможно более широким кругом предметов, чем сосредотачиваться на чем-то одном. С другой стороны, если он преуспеет в одной области, это придаст ему уверенность в себе и он будет успешнее продвигаться в других занятиях.

4. Дайте ребенку карандаши как можно раньше. Все, что малыш делает руками — рисует, разбрасывает игрушки, рвет цветную бумагу, — развивает его интеллект и творческие задатки. Чем скорее вы дадите ребенку карандаши, тем лучше будут результаты. Но если одновременно вы будете поминутно его останавливать («Держи карандаш правильно!», «Яблоки должны быть красные»), то помешаете развитию его творческих способностей.

5. Тренируйте левую руку так же, как правую. Обратите внимание, что обезьяны свободно пользуются обеими руками для еды и игры. Человек в этом отношении менее совершенен…

6. Не покупайте малышу слишком много игрушек. Избыток игрушек рассеивает внимание ребенка. Если вы хотите развить у крохи фантазию, нестандартное мышление и изобретательность, не покупайте ему все, что он просит. В воображении малыша кусок дерева или крышка от чайника могут преобразиться в сказочный дом или корабль — это куда интереснее, чем дорогая игрушка из магазина, которую можно использовать по какому-то одному назначению.

7. Больше двигайтесь. Пешая ходьба стимулирует мыслительный процесс и является отличным упражнением для интеллекта. Не зря ведь многие талантливые люди говорят, что во время прогулки в голову приходят новые идеи и вновь появляется вдохновение.

Так говорил и завещал великий Масару Ибука

• Прежде чем воспитывать детей, нужно сначала воспитать родителей
• Детям полезна ходьба. Из 639 мышц нашего тела 400 участвуют в ходьбе. Не случайно многие писатели говорят, что, когда работа у них стопорится, они совершают прогулку, в процессе которой появляются новые идеи. По всей вероятности, ходьба стимулирует мыслительный процесс.
• Лепка, вырезание узоров из бумаги и складывание бумажных фигур развивает творческие задатки ребенка. Ребенок, начавший лепить в раннем возрасте, существенно опережает своих собратьев в освоении различных навыков. И дело здесь не в том, что он раньше начал практиковаться в лепке, а в том, что лепка рано разбудила его интеллектуальные и творческие задатки. Ловкость рук и самовыражение — это первые, но далеко не единственные качества, приобретаемые ребенком благодаря лепке. Малыш с любопытством изучает окружающие его предметы и особенно реагирует на те, которые дают ему, «радость достижения» и удовлетворяют его потребность в творчестве.
• Дайте своему ребенку карандаши как можно раньше. Все, что ребенок делает руками — рисует, разбрасывает игрушки, рвет бумагу — развивает его интеллект и творческие задатки.
• Мне кажется, в Японии детям дарят слишком много игрушек. Когда вокруг ребенка слишком много игрушек, это его подавляет и ему трудно сосредоточиться на чем-то одном. Ребенок лучше всего играет с одной игрушкой, придумывая разнообразные игры с ней. Готовые игрушки редко нравятся детям, поскольку они имеют мало общего с окружающим их миром. Лучше, если ребенок сделает себе игрушку сам.
• Когда ребенку дают стандартный лист бумаги, его тут же лишают возможности выбора. Ребенок видит огромный мир (гораздо больший, чем родители могут себе представить), когда он впервые берет в руки карандаш и обнаруживает, что он может оставлять следы на чистой бумаге. Этот огромный мир гораздо больше, чем стандартный лист бумаги. Я бы давал ребенку огромный лист бумаги, чтобы он ползал по нему, рисуя.
• Воспитывать ребенка — это значит воспитывать и самого себя.

Методика Ибука

Принципы Масару Ибука
 

Масару Ибука — японский предприниматель, один из основателей корпорации электронной техники «Sony» Ибука стал одним из «первопроходцев» в направлении раннего развития детей. Ибука считал, что умственные способности человека развиваются только в первые три года жизни. Именно в этот период, когда мозг маленьких детей жадно впитывает любую информацию, их можно с легкостью научить говорить на нескольких языках, плавать, ездить верхом, писать маслом, играть на скрипке (по методу Шиничи Сузуки).

Как известно,  в более позднем возрасте обучение всему этому отнимает много времени и сил. Углубившись в изучение теоретических и практических исследований на эту тему, Ибука написал ряд книг, посвященных проблеме раскрытия, практически, безграничных  возможностей человеческого мозга. Самая известная его книга — «После трех уже поздно» (1971 год).
 

Биография Масару Ибука (11.04.1908 — 19.12.1997)
 

Масару Ибука родился в Японии. Он был единственным ребенком в семье. Отец Ибука работал инженером.

В 1933 году Масару закончил электротехнический факультет Университета Васэда, где сокурсники прозвали его «гениальным изобретателем», а его дипломная работа получила приз на Парижской выставке. После окончания университета Масару стал работать в «Фотохимической лаборатории», которая занималась обработкой фильмов. В 1945 году он покинул эту компанию и открыл магазин по радио-ремонту в Токио.

В 1946 году Ибука Масаруи Акио Морита основали корпорацию «Sony». Благодаря инженерным разработкам Масару «Sony» стала одной из лидирующих компаний.

Масару Ибука был президентом «Sony» с 1950 по 1971 год, а затем с 1971 по 1976 год — председателем совета директоров. В 1976 году Ибука покинул свою корпорацию и поддерживал с ней связь лишь в качестве советника

Масару Ибука всегда интересовался образованием и воспитанием детей. В 1969 году Ибука создал организацию «Японская ассоциация раннего развития». Японские и зарубежные ученые, проанализировав различные исследования, пришли к выводу, что к возрасту трех лет развитие клеток головного мозга уже завершено на 70 — 80 процентов. На основе этого заключения и возникла новаторская теория о возможности раскрыть  потенциал мозга, при помощи соответствующих занятий с ребенком, начиная с самого рождения.
 

К заслугам Масару Ибука также относится создание Японской ассоциации раннего развития и школы «Обучение талантов».
 

Масару Ибука умер в Токио в 1997 году от сердечного приступа.
 

Книга «После трех уже поздно» 

Книга «После трех уже поздно»  была издана в Японии в 1971 году. Эта книга перевернула традиционные представления о развитии детей.

В 1977 году книга была переведена на английский язык, а затем и на другие языки мира. В 1991 году М. и Н. Перовыми был сделан русский перевод.

В книге «После трех уже поздно» вы не найдете практических советов чем и как заниматься с ребенком. Это фундаментальная книга, рассматривающая основные вопросы воспитания и объясняющая суть и цель раннего развития детей.

«Единственная цель раннего развития — дать ребенку такое образование, чтобы он имел глубокий ум и здоровое тело, сделать его смышленым и добрым, а не воспитание гениев», — считал Масару Ибука.

«Основная цель этой теории, — пишет Ибука, — предотвратить появление несчастных детей. Ребенку дают слушать хорошую музыку и учат играть на скрипке не для того, чтобы вырастить из него выдающегося музыканта; его учат иностранному языку не для того, чтобы воспитать гениального лингвиста; главное — развить в ребенке безграничные потенциальные возможности, чтобы больше стало радости в его жизни и в мире. И главное в этом процессе — вовремя ввести новый опыт».

Новаторские тезисы Масару Ибука

Концепции и идеи Масару  Ибука подкреплены экспериментами, исследованиями и примерами из жизни.

Одни тезисы для нас с вами будут хорошо известными прописными истинами, о других, возможно, вы интуитивно догадывались или/и применяли их при обучении и воспитании своего ребенка, но есть и такие, которые покажутся вам весьма спорными и даже противоречивыми.

Но, тем не менее, Масару Ибука был одним из первых, кто заговорил о раннем развитии ребенка в связи с проблемой необратимого угасания возможностей развития способностей человека.

•    Способности и характер человека не предопределены от рождения, а большей частью формируются в первые три года его жизни.

•    Огромное влияние на новорожденного оказывают благоприятные условия, его жизненный опыт и стимулирующее образование в период развития мозговых клеток (т.е. в первые три года жизни). Ведь дети — такие одинаковые при рождении, вырастают с разными способностями и характерами.

•    Опыт раннего детства крепко отпечатывается в мозгу. Если не заложить с самого начала прочный фундамент, то бесполезно пытаться построить прочное здание. Раннее развитие — это примерно и есть такой фундамент. Его нужно делать крепким с самого начала, потому что невозможно начать строить фундамент, когда здание уже готово.

•    У детей нет четких, устоявшихся представлений о том, что «трудно», а что «легко»: поэтому учить ребенка английскому или японскому языку, знакомить с музыкой Баха или детскими песенками можно одновременно.

•    Не надо бояться «перекормить» или перевозбудить нервную систему ребенка: детский мозг, как губка, быстро впитывает знания, но когда чувствует, что переполнен, отключается и перестает воспринимать новую информацию.

•    Ребенок до трех лет очень близок к животному в том плане, что он еще не способен логически мыслить и полагается на свою интуицию и инстинкты.

•    В раннем возрасте развивается музыкальный слух, физические способности (координация движений и чувство равновесия), основа эстетического восприятия — сенсорная реакция.

•    Если в первый год баловать ребенка, а потом вдруг стать строгими, это заставит его протестовать. Чтобы ребенок сразу понимал, что такое «хорошо» и что такое «плохо», гораздо результативней сразу показывать ребенку границы дозволенного и создавать у него приятные эмоции, когда он делает что-то хорошо, и неприятные, когда — плохо.

•    Похвалой и наказанием нужно пользоваться очень осторожно. Наказание может вызвать у ребенка противоположную реакцию — открытого неповиновения. Однако, в возрасте до одного года малыша не оскорбляют физические наказания. И, наоборот, 2-З-летний ребенок, когда у него развивается чувство собственного достоинства, его «Я», остро реагирует, если его отшлепать. Итак, шлепать ребенка можно только пока он еще слишком мал, и не может воспринять это как оскорбление.

•    Когда ребенок гневается и плачет, нужно выяснить причину его поведения. Если вы будете его ругать или просто не обращать внимания, это сделаетребенка более эгоистичным и упрямым.

•    Интерес — это лучший стимулятор в воспитании и развитии ребенка. Но здесь естьо дна проблема: интерес ребенка к чему-то одному быстро пропадает, посколькул юбопытство его безгранично. Если предоставить его самому себе, его внимание будет перескакивать с одного предмета на другой. Конечно, это свойственно детскому возрасту, и попытки насильно удержать внимание ребенка  на чем-то одном могутиметь обратный эффект. Любопытство ребенка — важное условие познания мира и совершенно необходимо ему для его интеллектуального развития.

•    Повторение — лучший способ стимулировать интерес ребенка. Способности ребенка к запоминанию нужно тренировать, пока он находит удовольствие в повторении.

•    Чтобы с самого начала ребенок естественно относился к половому вопросу, эту тему следует обсуждать спокойно,в дружелюбном тоне.

•    Вкусы ребенка, так же как и другие чувства, формируются почти полностью между годом и тремя. Если вы предлагаете своему ребенку одну и ту же пищу изо дня в день, его вкусы не разовьются, и он будет отказываться от всякой новой пищи. Неследует кормить ребенка только тем, что полезно. Очень важно, чтобы он получал удовольствие от еды, и чтобы еда была как можно более разнообразной.

•    Знакомьте ребенка с подлинным искусством. Если у него в мозгу, который пока что еще как чистый лист бумаги, запечатлеются картины Матисса и Пикассо и музыка Моцарта и Бетховена, они и будут влиять на его вкусы.Если же в его мозгу отпечатаются подделки и книжки с примитивными картинками, он будет нечувствителен к подлинному искусству.

•    Для ребенка полезнее пробовать свои силы в разнообразных занятиях, а не сосредоточиваться на чем-то одном.С другой стороны, если он преуспеет в одной области, это придаст ему уверенность в себе, и он будет успешнее продвигаться в других занятиях.

•    Избыток игрушек рассеивает внимание ребенка. Многие психологи считают, что, когда вокруг ребенка слишком много игрушек, это подавляет его и ему трудно сосредоточиться на чем-то одном. Ребенок лучше всего играет с одной игрушкой,придумывая разнообразные игры с ней. В его воображении кусок дерева или сломанная крышка от чайника могут преобразиться в сказочный дом или чудесное озеро и будут куда интереснее, чем дорогая игрушка из магазина.

•    Не стоит убирать подальше все, что может быть опасно для ребенка. Это практически создает вакуум вокруг ребенка и препятствует развитию его тактильных ощущений.

•    Каждый ребенок, независимо от степени его одаренности,заслуживает внимательного к себе отношения, поощрения и помощи. Тогда он будет максимально развивать все лучшее в себе.

•    Для ребенка важен не результат его деятельности, а сам процесс. Пусть ребенок трудится столько, сколько может.

•    Воспитание ребенка начинается с воспитания родителей. Воспитывать ребенка – это значит, все время воспитывать и самого себя. Родителям надо все время учиться и думать. А если надо – то и самообразовываться в области психологии и педагогики.

•    Чем более обеспокоены родители вопросами воспитания, тем более они подвержены различным влияниям. Они начинают бросаться от одного новшества к другому. Матери должны более полагаться на себя и выработать свой собственный подход к воспитанию, свободный от модных течений, штампов и облегченных методов. Уверенность в себе и твердость характера — очень важны для воспитания ребенка.

•    Если принцип доверия к людям впитан ребенком с молоком матери, ребенок вырастет личностью, способной принять на себя ответственность за будущее общества.Даже если ребенок умнее других, но не доверяет людям, он не сумеет многого добиться в жизни.

•    Самое лучшее воспитание и развитие для ребенка — это материнская любовь и тактильное общение с ней. Самое главное занятие для родителей – это воспитание детей. Не следует передоверять воспитание ребенка другому лицу, особенно пока он маленький. Только родители, и особенно мать, могут сделать это успешно. Отец может вырастить из ребенка гения, но только мать вырастит из него хорошего человека, органично сочетающего душевные и физические способности. Самое лучшее — это создать гармоничные отношения между мужем и женой и приятную психологическую атмосферу дома.
 

Если во всех этих тезисах вы не нашли для себя ничего нового, скорее всего, данная книга для вас – пройденный этап. Хотя возможно стоит её и почитать, если вам интересно узнать,  на основании каких экспериментов, исследований и жизненных историй Масару Ибука пришел к таким выводам.

Автор-составитель: Дарья Колдина

 

Методика воспитания Масару Ибука «После трех уже поздно» // Развитие детей // Статьи // Все, что ищут мамы

→ Статьи → Развитие детей

То, что принято называть одаренностью ребенка – на самом деле результат кропотливой работы родителей и влияния общества. Так считает основатель японской корпорации Sony и автор книг по детскому воспитанию Масару Ибука. 

Масару Ибука основал и является руководителем Ассоциации раннего развития, которая известна эффективными авторскими методиками. Дети, воспитанные «по Ибуке» отлично рисуют, умеют плавать, легко общаются на нескольких языках, могут играть и даже сочинять музыкальные пьесы. В чем же секрет методики раннего развития Масару Ибука? 

Пусть ваш ребенок будет лучше вас. «Ученик превзошел учителя» — это должна быть основная цель воспитания. 

Масару Ибука «После трех уже поздно»

Брошюра Масару Ибука «После трех уже поздно» имела резонансный успех во многих странах земного шара. По мнению автора, именно в этот период необходимо заложить фундамент знаний и навыков, если родители хотят получить хороший результат. Ведь до трех лет у человека формируется около 80 % нейронных связей, влияющих на последующее творческое, интеллектуальное и эмоциональное развитие.  

Нужно отметить, что система Масару Ибука не предполагает, чтобы ребенка насильственно пичкали буквами и числами. Информация и ее подача должны соответствовать потребностям и возможностям малыша.  

Читать так же: Родительство без вредительства

Суть методики воспитания Масару Ибука

Для каждого ребенка подбирается персональная программа обучения. Парадокс состоит в том, что юный ученик не видит разницы между легкими и трудными задачками – для него все в новинку. Поэтому стоит давать малышу самые разные по сложности задания, чтобы максимально расширить его рамки познания. Это поможет привить желание обучаться на протяжении всей жизни.  

Масару Ибука предъявляет особые требования к дидактическому материалу для занятий. Он убежден, что познавать мир нужно не посредством игрушек, а с помощью самых лучших даров цивилизации. Если картины – то только первоклассных художников, если музыка – то непревзойденная классика, если стихи – то только величайших поэтов.  

Музыкальная и языковая составляющие методики

В методике раннего развития Масару Ибуки большое внимание сосредоточено на музыкальном и языковом обучении крохи. В практике автора были дети, которые к четырем годам осваивали до 10 языков. Что касается музыкальной грамоты, то и она гораздо легче дается именно в этот жизненный период.  

Ибука заметил, что академическое музыкальное обучение дошкольника благотворно сказывается на характере малыша, тренирует усидчивость, концентрацию внимания и даже лидерские качества. В дальнейшем это поможет успешно выполнять работу буквально в любой сфере.  

Читайте так же: Лучшие детские книги

Двигательная активность по методике Масару Ибука

Ибука советовал родителям с первых лет жизни учить малышей плавать, кататься на роликах и коньках. Благодаря таким занятиям у ребят будет естественно развиваться ловкость, баланс и координация. А физически активные дети любую информацию схватывают на лету.  

По мнению Масару Ибука, мамам не нужно бояться носить младенцев на руках, брать в постель, баюкать и петь песни. С помощью тесного контакта матери и ребенка можно воспитать в человеке отзывчивость. Для более старших деток автор предлагает соблюдение строгого расписания. Очень удобно в качестве «будильника» использовать телевизор: после вечерней сказки пора спать, а если идет утренняя музыкальная передача, нужно идти в ванную умываться.

Критика методики Масару Ибука

Масару Ибука считает, что в возрасте до трех лет с ребенком нужно общаться ласково и в то же время строго, а по мере взросления «отпускать поводок». Противники японской системы воспитания указывают на применение силы по отношению к детям, а именно – шлепанья.  

Автор же говорит, что у 2-3 летнего малыша уже формируется чувство собственного достоинства, поэтому строго наказывать кроху становится проблематично. В итоге, чем больше наказаний малыш принимает, тем более он начинает быть. Вот почему Масару Ибука предлагает дисциплинировать малышей еще в возрасте до года. 

В то же время автор методики настаивает важности поощрений и похвалы по отношению к ребенку. Нельзя ругать малыша в присутствии посторонних, поскольку это унижает его достоинство.  

Методика раннего развития Ибуки основана на приобщении ребенка к самым разным занятиям, даже тем, которые многим кажутся не «по возрасту». Главное внимание при этом должно уделяться музыке, физическому развитию и обучению нескольким языкам. Сам автор считает, что его методика призвана не взращивать гениев, а раскрывать потенциал каждого ребенка и делать его более счастливым.

Автор Катерина Василенкова 

Методика раннего развития. Масару Ибука.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

Филиал АО «НЦПК «ӨРЛЕУ» по Павлодарской области»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ДОКЛАД

по программе курсов повышения квалификации

«Методическое сопровождение внедрения инновационных педагогических технологий

в дошкольных организациях»

 

Тема: «Методика раннего развития детей Ибука Масару».

 

 

Слушателя курса

Усатенко В.В., воспитателя

ГККП «Ясли- сада №35» г.Павлодара.

________________________________

Дата, подпись.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

г. Павлодар. 2015год

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ

1.Масару Ибука. Биография

2. После трех уже поздно. Методика воспитания Масару Ибука

3. Самые ценные советы Масару Ибука

4. Критика методики Масару Ибука

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

ВВЕДЕНИЕ

«Гении падают с неба» утверждал Дидро. Одаренность ребенка — результат целенаправленных усилий родителей и правильной окружающей среды, считает Масару Ибука — инженер, основатель корпорации Sony и автор книг по раннему детскому развитию. Именно о нем пойдет речь в этой работе. Масару Ибука и его оригинальная система раннего физического развития популярна в Японии и далеко за ее пределами. В середине 70-х годов XX века его брошюра с провокационным названием «После трех уже поздно» стала особого рода сенсацией в педагогических кругах всего мира, так как тезисы изложенные в ней выглядели настолько революционно и свежо. При этом автор ее совсем не педагог, и не психолог и даже не многодетный отец. Масару – инженер и бизнесмен, но его интерес к возрастной психологии и физиологии нельзя назвать поверхностным или случайным, так как он продиктован родительской необходимостью. Единственный сын японского гения перенес тяжелую болезнь и начал заметно отставать в развитии. Вот тогда и родилась методика Масару Ибука. Заботливый отец просто искал способы реабилитации для своего ребенка: много читал, общался с философами, педагогами-новаторами и специалистами по детской психологии. Даже будучи президентом компании Sony, он направил все свое внимание на самое главное — на будущее, на детей и создал организацию «Обучение талантов» и Ассоциацию раннего развития в Японии, которая действует и поныне. Занятия в Ассоциации ведутся на основании оригинальных методик и приводят к ошеломляющим результатам.

Малыши, воспитанные «по Ибуке» замечательно рисуют, плавают, свободно владеют иностранными языками, играют и даже сочиняют симфоническую музыку. Эти детки отлично адаптированы к окружающей среде.

Масару Ибука. Биография

Масару Ибука (Masaru Ibuka) (11.04.1908 — 19.12.1997) — японский предприниматель в области электроники, один из основателей компании «Sony».

Масару окончил Университет Васэда в 1933 году, где его прозвали «гениальным изобретателем». После окончания университета Масару стал работать в «Фото-химической лаборатории», компании, которая  занималась обработкой фильмов. В 1945 году он покинул эту компанию и основал магазин по радио ремонту в Токио.

В 1946 году Ибука и Акио Морита основали корпорацию «Sony», первоначальное название которой было «Токийская телекоммуникационная инженерная корпорация». Ибука сыграл важную роль в обеспечении лицензирования транзисторных технологий для «Sony» в 50-е годы 20 века, что сделало «Sony» одной из первых компаний, применяющей транзисторные технологии в невоенных целях.

Масару Ибука был президентом «Sony» с 1950 по 1971 год, а затем с 1971 по 1976 год был председателем совета директоров. В 1976 году Ибука покинул Sony, но поддерживал с корпорацией тесные связи в качестве советника до самой смерти в 1997 году от сердечного приступа.

Ибука является автором книги «После трех уже поздно» (1971), в которой он утверждает, что наиболее важным периодом в обучении людей является возраст от 9 месяцев до 3 лет и предлагает пути и средства, чтобы воспользоваться этой возможностью.

 

После трех уже поздно

Именно такое провокационное название носит нашумевшая во всем мире брошюра Масару Ибука. Автор считает, что от рождения до своего третьего дня рождения ребенок проходит путь, сопоставимый по многим параметрам со всей последующей жизнью. В первые три года жизни человеческий мозг развивается невероятными темпами. В это время формируется 70—80 % нейронных связей между клетками мозга, благодаря которым он обеспечивает дальнейшее интеллектуальное, творческое, эмоциональное развитие человека. То есть если в этот период не создать прочную базу, все дальнейшее обучение вряд ли приведет к блестящим результатам, подобно тому, как маловероятно совершить прорыв, работая на слабом, плохом компьютере.

Впрочем, раннее развитие в системе Масару Ибуки — это отнюдь не насильственное вскармливание младенцев фактами и цифрами. По его мнению, кроху невозможно перекормить новыми сведениями и впечатлениями — детский мозг, как губка, быстро впитывает знания, но когда чувствует, что «уже достаточно», включается механизм блокировки и новая информация просто не воспринимается. Разумеется, информация и — главное — форма, в которую она «упакована», должны соответствовать возможностям ребенка и отвечать его потребностям.

В чем суть?

Программа развития для каждого ребенка выстраивается индивидуально. Но следует учитывать парадоксальную, но тем не менее очень точную мысль: для юного пытливого ума нет четких представлений о том, какие мыслительные задачи являются трудными, а какие — легкими. Вопреки нашим стереотипам о последовательности процесса познания, ребенку все в новинку, все интересно. Масару Ибука считал очень важным предлагать детям много разных и сложных, с точки зрения взрослого человека, для восприятия вещей, попутно замечая, что «алгебра для малыша ничуть не сложнее арифметики».

Таким образом  мы уводим детей от штампов, расширяем горизонты познания. А в результате формируется навык и потребность к постижению нового, который при поддержке близких людей не угаснет и в дальнейшем.

Масару Ибука весьма придирчив и требователен к качеству дидактического материала. По его убеждению, в качестве наглядных пособий для развивающих занятий должны выступать не игрушки, сделанные ограниченными взрослыми специально для детей, а все сокровища мировой цивилизации. Учить надо на первоклассных образцах!

Пусть в самом раннем возрасте ребенок увидит картины великих художников, услышит лучшие образцы классической музыки, полюбит и запомнит стихи гениальных поэтов.

Музыкальная и языковая гармония

В системе Масару Ибуки огромное значение придается раннему обучению иностранным языкам и приобщению к музыкальной культуре.

Наиболее талантливые ученики к четырем годам свободно общаются на 5—10 языках, без затруднений переходя с одного на другой. Знание нескольких иностранных языков Ибука считает нормой для каждого человека.

Общеизвестный факт: музыкальная гармония лучше всего усваивается в детстве. Некоторые свои педагогические идеи Ибука сформулировал под влиянием уникального педагога, скрипача Шиничи Сузуки. Сам профессор Сузуки пришел к идее раннего музицирования, когда оценил, с какой быстротой дети осваивают родную речь, ее фонетический строй и грамматическую гармонию. Ибука обнаружил, что академическое обучение музыке в юном возрасте не только «смягчает душу и улучшает характер», но также благодаря регулярным тренировкам воспитывает усидчивость и способность к концентрации внимания. А в конечном итоге человеку легче осваивать новые знания и выполнять любую работу — в какой бы области она ни лежала. Более того, Ибуки обнаружил связь между музыкальными студиями и выработкой лидерских качеств.

Двигательная активность

Ибука призывал учить детей плавать с рождения и кататься на ледовых и роликовых коньках, когда они еще только делают первые шаги. Так малыши быстро и с удовольствием будут развивать баланс и координацию движений. А более ловкие и физически развитые детки, как правило, и знания усваивают гораздо быстрее своих сверстников.

Поучительно, что в то время когда под влиянием идей доктора Бенджамина Спока совместный сон с ребенком считался чуть ли ни чем-то неприличным, а ношение крохи на руках — баловством, Масару Ибука, напротив, призывает матерей почаще брать младенцев на руки и в свою постель, напевать им песенки, баюкать, рассказывать сказки и вообще как можно больше общаться.

В тесном контакте мамы и крохи Ибука видел определяющий фактор формирования отзывчивого человека.

По мнению Ибуки, у ребенка должен быть строгий режим и четкое расписание всех занятий. Примечательно, что Масару Ибука предлагает использовать в качестве метронома, отсчитывающего время, телевизор — например, после вечерней программы новостей пора готовиться ко сну. Утренняя музыкальная передача — сигнал к тому, что пора идти умываться.

Методика воспитания Масару Ибука

Стереотип о «японском» воспитании гласит, что в Стране восходящего солнца малышам разрешено буквально все, но в какой-то момент гайки закручиваются, и маленькие японцы встраиваются в жесткую иерархическую структуру общества, где авторитет старших является непререкаемым.

Масару Ибука считает такой подход глубоко ошибочным. Невмешательство в раннем возрасте, а затем давление на ребенка в более позднем, по мнению Ибуки, может только погубить в нем талант и вызвать сопротивление. Именно в первые годы жизни ребенка необходимо быть с ним ласковым, но строгим, а по мере развития его личности постепенно «отпускать поводок», выказывать уважение к его воле.

Больше всего метод Масару  Ибуки критикуют за то, что он допускает физические наказания в отношении маленьких детей, в частности шлепанье. Сам автор объясняет свою позицию так: в 2—3 года у ребенка развивается чувство собственного достоинства, поэтому строго отчитывать кроху в этом возрасте уже проблематично.

Чем больше малыша ругают и наказывают, тем более непослушным и капризным он становится.

Чтобы избежать развития этого порочного круга, есть только один выход — приучать детей к дисциплине, пока им еще нет года.

В любом случае физические наказания не должны унижать личность ребенка и пробуждать жажду мести. Нужно хвалить почаще, ругать и наказывать пореже. И ни в коем случае не ругать при третьих лицах, помнить, что принуждение — худший способ обучения. Забота об интеллектуальном развитии подразумевает не насилие, а пробуждение интереса к процессу познания.

«С моей точки зрения, основная цель раннего развития — это предотвратить появление несчастных детей. Ребенку дают слушать хорошую музыку и учат играть на скрипке не для того, чтобы вырастить из него выдающегося музыканта. Его учат иностранному языку не для того, чтобы воспитать гениального лингвиста, и даже не для того, чтобы подготовить его в «хороший» детский сад и начальную школу. Главное — развить в ребенке его безграничные потенциальные возможности, чтобы больше стало радости в его жизни и в мире». Масару Ибука

Советы Масару Ибука

Масару Ибука не изобрел новых развивающих игр и игрушек, как многие другие методисты, зато дал несколько очень дельных советов.

1. Учите стихи наизусть. Мозг ребенка способен удержать в памяти от 100 до 200 коротких стихотворений. Чем интенсивнее используется память, тем лучше она функционирует и развивается. Способности ребенка к запоминанию нужно тренировать, пока он находит удовольствие в повторении. Известны случаи, когда двухлетние карапузы рассказывали наизусть всего Чуковского, в то время как их сверстники не могли запомнить четверостишие про плачущую Таню.

2. Берите кроху на руки. Общение, физическое соприкосновение с родителями влияет не только на интеллект малыша, но и формирует отзывчивого, восприимчивого человека. И вообще — общения, взаимодействия с родителями не может быть слишком много. Новорожденного нельзя избаловать совместным сном и лаской.

3. Разнообразьте занятия. Для ребенка полезнее пробовать свои силы в разнообразных занятиях, с возможно более широким кругом предметов, чем сосредотачиваться на чем-то одном. С другой стороны, если он преуспеет в одной области, это придаст ему уверенность в себе и он будет успешнее продвигаться в других занятиях.

4. Дайте ребенку карандаши как можно раньше. Все, что малыш делает руками — рисует, разбрасывает игрушки, рвет цветную бумагу, — развивает его интеллект и творческие задатки. Чем скорее вы дадите ребенку карандаши, тем лучше будут результаты. Но если одновременно вы будете поминутно его останавливать («Держи карандаш правильно!», «Яблоки должны быть красные»), то помешаете развитию его творческих способностей.

5. Тренируйте левую руку так же, как правую. Обратите внимание, что обезьяны свободно пользуются обеими руками для еды и игры. Человек в этом отношении менее совершенен…

6. Не покупайте малышу слишком много игрушек. Избыток игрушек рассеивает внимание ребенка. Если вы хотите развить у крохи фантазию, нестандартное мышление и изобретательность, не покупайте ему все, что он просит. В воображении малыша кусок дерева или крышка от чайника могут преобразиться в сказочный дом или корабль — это куда интереснее, чем дорогая игрушка из магазина, которую можно использовать по какому-то одному назначению.

7. Больше двигайтесь. Пешая ходьба стимулирует мыслительный процесс и является отличным упражнением для интеллекта. Не зря ведь многие талантливые люди говорят, что во время прогулки в голову приходят новые идеи и вновь появляется вдохновение.

Так говорил и завещал великий Масару Ибука

·                Прежде чем воспитывать детей, нужно сначала воспитать родителей

·                Детям полезна ходьба. Из 639 мышц нашего тела 400 участвуют в ходьбе. Не случайно многие писатели говорят, что, когда работа у них стопорится, они совершают прогулку, в процессе которой появляются новые идеи. По всей вероятности, ходьба стимулирует мыслительный процесс.

·                Лепка, вырезание узоров из бумаги и складывание бумажных фигур развивает творческие задатки ребенка. Ребенок, начавший лепить в раннем возрасте, существенно опережает своих собратьев в освоении различных навыков. И дело здесь не в том, что он раньше начал практиковаться в лепке, а в том, что лепка рано разбудила его интеллектуальные и творческие задатки. Ловкость рук и самовыражение — это первые, но далеко не единственные качества, приобретаемые ребенком благодаря лепке. Малыш с любопытством изучает окружающие его предметы и особенно реагирует на те, которые дают ему, «радость достижения» и удовлетворяют его потребность в творчестве.

·                Дайте своему ребенку карандаши как можно раньше. Все, что ребенок делает руками — рисует, разбрасывает игрушки, рвет бумагу — развивает его интеллект и творческие задатки.

·                Мне кажется, в Японии детям дарят слишком много игрушек. Когда вокруг ребенка слишком много игрушек, это его подавляет и ему трудно сосредоточиться на чем-то одном. Ребенок лучше всего играет с одной игрушкой, придумывая разнообразные игры с ней. Готовые игрушки редко нравятся детям, поскольку они имеют мало общего с окружающим их миром. Лучше, если ребенок сделает себе игрушку сам.

·                Когда ребенку дают стандартный лист бумаги, его тут же лишают возможности выбора. Ребенок видит огромный мир (гораздо больший, чем родители могут себе представить), когда он впервые берет в руки карандаш и обнаруживает, что он может оставлять следы на чистой бумаге. Этот огромный мир гораздо больше, чем стандартный лист бумаги. Я бы давал ребенку огромный лист бумаги, чтобы он ползал по нему, рисуя.

·                Воспитывать ребенка — это значит воспитывать и самого себя.

Ибука верил, что дети мало чем отличаются от чистого листа бумаги в первые годы своей жизни. Согласно его теории, можно предположить, что маленький ребенок гораздо более прилежный, успешный и благодарный ученик, чем его взрослые папа или мама. Кроме того, малыш играючи, усваивает львиную долю информации. Давайте же поможем ему в обучении, и построим занятия в форме увлекательной и познавательной игры.

Главное, что важно запомнить – это то, что ребенок запоминает лишь ту информацию, которая ему интересна.

Развивающие игры.

1. Поменяемся местами. Если верить Ибука, то малыш мгновенно усваивает нужную информацию. Из этого следует, что научить ребенка самоконтролю и ответственности можно. Итак, предложите крохе день самоуправления. Пускай он сам решает, когда ему спать, когда есть и когда гулять. В то же время, пускай не забывает и о вас. Теперь малыш- мама или папа в семье, а вы – его ребенок.
2. Ибука уверен, что большое количество игрушек угнетает правильное развитие малыша (пусть и развивающих). Предложите крохе в качестве игрушки новый, незнакомый предмет, такой как поднос. Теперь пофантазируйте вместе, как его использовать. Возможно, кроха усадит на него куклу или приспособит как крышу гаража. В любом случае, играя с новым предметом, кроха развивает свою фантазию.

3. Имитация. Поскольку в раннем возрасте малыш еще не имеет своего личного опыта в тех или иных аспектах, он в основном имитирует. При чем не только людей, но и животных. Поиграйте с ним в игру «имитация», в которой вы будите просматривать видео и повторять за зверями их походку, особенности поведения. Например, покажите, как кошка выгибает спину при виде противника. Попросите малыша повторить этот маневр. Выполняйте упражнение вместе.
4. Вырезание. По теории Масару Ибука, стандартный лист бумаги формирует стандартного ребенка. По этому, прежде чем предложить малышу порисовать, дайте ему лист бумаги и ножницы. Пускай придаст листу желанную для него форму и наслаждается своим творчеством.
5. Пирожки с сюрпризом. Замесите крутое и очень соленое тесто (чтобы малыш не хотел его съесть) и затейте великое приготовление ужина. Тесто, глина и пластилин тем и прекрасны, что не предназначены для чего-то конкретного. Выходит, что из них можно слепить все, что угодно. Пускай малыш пофантазирует, а вы вместе с ним. Возможно, он приготовит пирожки с машинками, тогда спросите его мнение по этому поводу. Может, есть такой сказочный персонаж в его воображении, который обожает такие «вкусности».
6. Рисуем пальцами по… гречке. А ведь крупа тоже материал для творчества. Насыпьте ровным слоем горсть гречки или пшена на лист бумаги. Вместе с малышом нарисуйте пальцами то, что хотите. Можно предложить малышу тему, но только пускай он сам определится, что ему интересней.
7. Иностранный язык как родной. Малыши еще не знают, что в этой жизни трудно, а что легко. Значит, если приложить определенные усилия со стороны родителей, можно выучить иностранный язык играючи. Пригласите малыша помочь вам на кухне. Ему будет интересно готовить пищу, тем более, что взяв в руки лук, вы назовете его на родном и иностранном языке, дадите потрогать и объясните его особенности.
8. Музицируем. У вас есть пианино или маленький сентизатор? Прекрасно, самое время начать развитие музыкального слуха у вашего чада. Сыграйте ему мелодию. Теперь предложите повторить. Конечно, сразу у него не получится, но беспорядочно нажимая клавиши, малыш уже учится распознавать красивые (и не очень) звуки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Программа развития для каждого ребенка выстраивается индивидуально. Но следует учитывать парадоксальную, но тем не менее очень точную мысль: для юного пытливого ума нет четких представлений о том, какие мыслительные задачи являются трудными, а какие — легкими. Вопреки нашим стереотипам о последовательности процесса познания, ребенку все в новинку, все интересно. Масару Ибука считал очень важным предлагать детям много разных и сложных, с точки зрения взрослого человека, для восприятия вещей, попутно замечая, что «алгебра для малыша ничуть не сложнее арифметики».

Таким образом, мы уводим детей от штампов, расширяем горизонты познания. А в результате формируется навык и потребность к постижению нового, который при поддержке близких людей не угаснет и в дальнейшем.

Масару Ибука весьма придирчив и требователен к качеству дидактического материала. По его убеждению, в качестве наглядных пособий для развивающих занятий должны выступать не игрушки, сделанные ограниченными взрослыми специально для детей, а все сокровища мировой цивилизации. Учить надо на первоклассных образцах! Пусть в самом раннем возрасте ребенок увидит картины великих художников, услышит лучшие образцы классической музыки, полюбит и запомнит стихи гениальных поэтов. С моей точки зрения, основная цель раннего развития — это предотвратить появление несчастных детей. Ребенку дают слушать хорошую музыку и учат играть на скрипке не для того, чтобы вырастить из него выдающегося музыканта. Его учат иностранному языку не для того, чтобы воспитать гениального лингвиста, и даже не для того, чтобы подготовить его в «хороший» детский сад и начальную школу. Главное — развить в ребенке его безграничные потенциальные возможности, чтобы больше стало радости в его жизни и в мире. Масару Ибука

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Источник:

1.                  http://detyvradost.ru/metodika-masaru-ibuka-retseptyi-rannego-razvitiya-ot-osnovatelya-sony/

2.                  http://www.vospitaj.com/blog/metodika-vospitaniya-masaru-ibuka/

3.                  http://vihra.ru/metodika-rannego-razvitiya-masaru-ibuka/

4.                  http://pesochnizza.ru/rannee-razvitie/masaru-ibuka#ixzz2lYZ3RrjU

5.                  http://mama.neolove.ru/early_childhood_education/method_masaru_ibuka/metodika_masaru_ibuka.html#6ещено на Allbest.ru

 

 

Методика раннего развития Масару Ибуки: после трех уже поздно

25.01.2023

Масару Ибука — создатель уникальной методики раннего развития детей и автор популярной книги «После трех уже поздно». Педагогическая система Ибуки обосновывает, насколько важно заниматься воспитанием и развитием малыша в первые три года жизни, как важно не упустить это драгоценное время.

Масару Ибука, японский инженер и бизнесмен, известный как один из основателей легендарной корпорации Sony. Одновременно с предпринимательской деятельностью он многие годы изучал психологию маленьких детей. Результатом таких занятий стала разработка собственной системы раннего развития и написание книги «После трех уже поздно». Уникальное издание является практическим руководством для многих мам по всему миру. Чем же так интересна система Ибуки? Чем она так отличается от традиционных представлений в педагогике?

Содержание:

• Основная суть педагогической системы Масару Ибуки
• Некоторые принципы методики Ибуки
• Книга «После трех уже поздно»: интересные факты

Основная суть педагогической системы Масару Ибуки

Согласно теории знаменитого японца, ребенок до трехлетнего возраста проходит колоссальный путь развития. По своей значимости его можно сравнить со всей дальнейшей жизнью. Человеческий мозг в первые три года жизни развивается просто невероятными темпами. Именно в этом раннем возрасте между клетками формируется основная часть нейронных связей. Это время нельзя упускать для создания прочной базы, которая необходима для последующего успешного обучения.

При всем этом раннее развитие ребенка по методике Масару Ибуки не предполагает насильно нагружать младенца фактами и цифрами. По убеждению специалиста, детский мозг очень восприимчив к новым знаниями, впитывает их как губка. Когда же наступает предел, то срабатывает механизм блокировки, и тогда информация уже не воспринимается.

Важным в теории Ибуки является тот момент, что для детского ума еще не существует четкого представления, что одни мыслительные задачи легкие, другие же — более трудные. Крохе все интересно, потому что все для него ново. Например, для него одинаково незнаком и интересен и родной, и иностранный язык, и незатейливая цветная картинка, и шедевр великого художника. Малыш не рождается гением, его мозг словно белый лист бумаги, и родители могут «написать» на нем все, что угодно. Если взрослые смогут привить ребенку потребность постоянно постигать новое, она останется и в будущем.

Ибука довольно требователен к выбору учебного материала. Автор методики полагает, что лучшие наглядные пособия — не игрушки, а шедевры мировой цивилизации. Пусть малыш как можно раньше услышит прекрасные образцы классической музыки, стихотворения талантливых поэтов, увидит полотна гениальных живописцев. Кстати, по мнению Ибуки, академическое изучение музыки с раннего возраста улучшает характер, воспитывает внимательность, усидчивость, способствует формированию лидерских качеств.

В связи с обзором методики Ибуки стоит вспомнить стереотип о японском воспитании. Многие слышали, что в Стране восходящего солнца детям до определенного возраста дозволено практически все (до 5 лет ребенок — царь). В какой-то момент это резко прекращается (с 5 лет — слуга), и перед маленькими японцами ставятся жесткие ограничения, они должны неукоснительно соблюдать правила взрослых, авторитет старших становится непререкаем. Данный подход Масару Ибука считает в корне неправильным. Невмешательство в ранние годы с последующим резким давлением на малыша в более позднем возрасте может пагубно отразиться на развитии ребенка, погубить в нем интеллектуальные способности, творческие задатки. В первые годы жизни крохи следует проявлять к нему ласку и одновременно строгость, по мере взросления постепенно «ослаблять поводок», уважая волю сына или дочери.

Приучать ребенка к дисциплине следует до года. В дальнейшем у крохи уже формируется чувство собственного достоинства. Потому в 2-3 года отчитывать и наказывать малыша уже проблематично, от этого он станет только более непослушным.

Некоторые принципы методики Ибуки

1. Пусть дети знакомятся с окружающих их миром. Для развития крохи недостаточно просто лежать в кроватке. Автор системы призывает класть младенца в наклонном положении, обеспечивая ему обзор. Для детского интеллекта вредны «скучные» комнаты без ярких интерьерных элементов и посторонних звуков.
2. Помогите крохе обрести самостоятельность. Не навязывайте ему много игрушек, к которым быстро утрачивает интерес. По-настоящему дети привязываются к вещам, которые собирают сами. Например, это простой конструктор, сборная машинка или кукла.
3. Эффективно развивать ребенка можно подручными средствами. Так, раскрыть творческие задатки помогут не дорогостоящие наборы, а обыкновенная глина. Основатель Sony считает лепку замечательным методом раннего развития (разминая материал, малыш постигает причинно-следственные отношения). Сюда же Ибука относит заучивание стихотворений, сюжетно-ролевые игры и физическую нагрузку.
4. Пусть малыш больше двигается. Ходьба пешком стимулирует мышление. Недаром многие люди отмечают, что именно на прогулке в голове появляются новые идеи, вдохновение.
5. Очень важен тесный контакт. Брать ли ребенка на руки и как часто это делать — один из спорных вопросов в современной педагогике. По мнению Ибуки, нельзя игнорировать плач младенца, ведь только так он пока способен просить о помощи. Лишать малыша тактильного контакта — значит с самого начала отнимать у него общение. Автор методики считает, что от тактильного контакта ребенка с мамы во многом зависит его  умственное развитие, формирование отзывчивости. Масару Ибуки призывает родителей чаще брать малыша в свою постель, баюкать его, обнимать — пусть он чувствует, что любим и нужен.
6. Обеспечьте строгий режим, расписание занятий. При этом в роли метронома японец предлагает использовать телевизор. Например, во время утренней музыкальной передачи ребенку пора идти умываться, а вечерняя программа новостей — сигнал, что малышу нужно готовиться ко сну.
7. Разнообразьте занятия. Пусть ребенок знакомится с широким кругом предметов, это лучше, чем он концентрируется на чем-то одном. Когда он  достигнет успеха в одной сфере, то станет увереннее осваивать другие занятия.

Книга «После трех уже поздно»: интересные факты

Все принципы своего подхода к воспитанию Ибука изложил в книге «После трех уже поздно». Она была написана в 1971 году и быстро стала бестселлером, в 1977 году переведена на английский, в 1991 году — на русский. В книге Ибука выражает ключевую идею своей методики — человеческий характер и способности не даны с рождения, а формируются в первые годы жизни. Главное — не опоздать. Никто не приходит в мир изначально умным либо глупым, все определяет стимуляция развития мозга в раннем детстве. Автор уверен, что маленький ребенок способен научиться буквально всему (в отличие от взрослых, он делает это играючи), при этом окружающая среда оказывает на него огромное влияние.

Интересно, что Гленн До́ман, который написал вступление к английскому изданию, назвал книгу Ибуки одной из самых важных, что были когда-либо написаны. Автор описывает простые приемы обучения, понятные всем родителям. Теория японского специалиста перевернула традиционные представления о воспитании в раннем возрасте. Книга обрела множество последователей по всему миру. Очень популярна она и в России. Центры раннего развития рекомендуют ее к прочтению родителям в числе первоочередных. В 2011 году новое издание «После трех уже поздно» стало победителем Книжной премии Рунета сразу в двух номинациях.

ЯПОНИЯ в ГОНКАХ

Японцы участвуют в видеогонке Сони начинает работать Хотя казалось, что Ampex превосходит видеотехнологии, она допустила серьезную ошибку; игнорируя домашнего потребителя. После первоначальной разработки видеомагнитофона инженеры компании Ampex не смогли конкурировать в разработке видеомагнитофона для видеомагнитофона. Однако небольшая компания в Японии была готова взять на себя эту задачу, и так родилась корпорация Sony. Основатель Sony, Масару Ибука, начал работу после Второй мировой войны, основав компанию Tokyo Tsushin Kenkyujyo (позже Sony) в 1946 году. Вместе с Акио Моритой Ибука в январе 1950 года создал первый в Японии магнитофон под названием G-Model. — Модель смогла финансово обеспечить будущее Sony за счет государственных закупок, которые в основном использовались для замены стенографисток в залах заседаний и для полиции. (Ларднер, стр. 44) Однако технология видеомагнитофона со спиральным сканированием от Sony произвела революцию в видеотехнологии. Гелетическое сканирование В 1959 году Sony изменила производство видеомагнитофонов, внедрив идею спирального сканирования для записи видео. Вместо записи по зигзагообразной схеме, как это делали старые видеомагнитофоны Ampex, Sony создала головки, записывающие по эллиптической схеме. (Добров, стр. 12). Это позволяло хранить больше информации на видеоленте, и, следовательно, видеомагнитофону, который использовал спиральное сканирование, требовалось меньше ленты. Вместо использования обычной 1/32 видеокадра технология спирального сканирования позволяла использовать 1/2 кадра для хранения видео. Кроме того, благодаря этому Sony смогла исключить две головки из квадраплексной системы, используемой Ampex. Когда президент Ampex Джордж Лонг услышал об этой новой системе с двумя головками, он сразу же начал заключать сделки с Sony, надеясь оживить технические разработки Ampex. В июле 1960 года Лонг посетил Ибуку и Мориту в Японии, где начались переговоры об обмене информацией. Sony вложила большие средства в новую технологию транзисторов, которые пришли на смену электронным лампам, в то время как инженеры Ampex по-прежнему полагались на лампы. Sony согласилась производить транзисторные схемы для видеомагнитофонов Ampex в обмен на право Sony производить видеомагнитофоны для невещательных клиентов. (Ларднер стр. 63) Таким образом, Sony смогла скопировать существующую технологию Ampex под своим собственным именем; они получили права на будущие разработки по транзисторной технологии. К 1961, Sony выпустила видеомагнитофон SV-201, в котором использовалась технология спирального сканирования и транзисторы, но рынок был ограничен в основном образовательным использованием, но Sony предвидела будущий домашний рынок для видеомагнитофона. С другой стороны, Ampex решила расшириться на рынке вещания, изобретя EDITEC. Отраслевое редактирование До 1963 года методы монтажа, используемые крупными вещательными компаниями (NBC, ABC и CBS), включали физическое разрезание видеопленки и ее обратное соединение таким же образом, как и монтаж фильма. С выпуском EDITEC компанией Ampex редактирование видео превратилось в полностью электронный носитель. EDITEC позволяет осуществлять покадровое редактирование видео, что увеличивает скорость и упрощает редактирование. Это достижение позволило мгновенно манипулировать данными, и здесь же зародилась видеоанимация. Мгновенное электронное редактирование станет основным фактором коммерческого телевидения, когда в 1967 году; Компания Ampex выпустила свой VR-3000. VR-3000 был портативным цветным видеомагнитофоном, который использовал возможности редактирования EDITEC для управления изображением. В частности, это произвело революцию в индустрии коммерческого спорта , позволив замедленное движение и мгновенное воспроизведение. Впервые эта технология была использована в 1967 году, когда ABC записала на пленку Мировую серию лыжного спорта в Колорадо и замедлила изображение, чтобы зрители могли следить за происходящим. (Кунин стр. 3) Эта технология была полезна для вещательного мира, но неудача Ampex произошла из-за недостаточного развития на внутреннем рынке. Внутренний рынок В 1965 году Sony смогла произвести первый в мире потребительский видеомагнитофон CV-2000. В CV-2000 использовалась та же катушечная лента, что и в более ранних видеомагнитофонах Ampex, но в нем использовалась новая технология спирального сканирования Sony. Сделав это, CV-2000 смог использовать 1/2-дюймовую ленту, на которую можно было записывать программы продолжительностью до одного часа. Имея цену в 1250 долларов, CV-2000 был гораздо более доступным для верхней части домашнего рынка по сравнению с ценой в 30 000 долларов на видеомагнитофон Ampex десятью годами ранее. (Ларднер, стр. 67) В том же году Ampex также попыталась выйти на внутренний рынок, выпустив собственный домашний видеомагнитофон за 109 долларов. 5. Однако домашний видеомагнитофон Ampex плохо продавался из-за его огромных размеров и большей ленты (1 дюйм), которая по иронии судьбы имела короткое время записи. (Добров с.12). Sony, казалось, одержала верх на рынке домашнего видео, но было одно серьезное изменение, связанное с конструкцией ленты. Вместо того, чтобы продавать видеомагнитофон с катушкой на катушку, Sony решила, что лучший рынок будет для ленты, хранящейся внутри кассеты, и был изобретен видеомагнитофон. |продолжение->|

Что такое Flow Experience? Можем ли мы помочь друг другу пережить поток опыта чаще, чем описано здесь?

Когда вы действительно вовлечены в этот увлекательный процесс создания чего-то нового, у вас не остается достаточно внимания, чтобы следить за своим телом или домашними проблемами.

Вы даже не чувствуете, что голодны или устали.

Твое тело исчезает, твоя личность исчезает из твоего сознания, потому что тебе не хватает внимания, как ни у кого из нас, чтобы действительно хорошо делать то, что требует большой концентрации, и в то же время чувствовать, что ты существуешь.

Итак, существование временно приостановлено.

Этот автоматический, спонтанный процесс, который описывается, может произойти только с тем, кто очень хорошо обучен и у кого развита техника. И это стало своего рода трюизмом в изучении творчества, что вы не можете создать что-либо с погружением в технические знания в определенной области менее чем на 10 лет.

Будь то математика или музыка, требуется столько времени, чтобы начать что-то менять так, чтобы оно стало лучше того, что было раньше. Теперь, когда это происходит, он говорит, что музыка просто льется наружу.

Это опыт потока, и он происходит в разных сферах.

– Михай Чиксентмихайи в TED Talk «Flow, The Secret to Happiness». Все цитаты в этом посте взяты из этого выступления на TED, которое также можно посмотреть внизу этого поста.

 

Опыт Потока для поэта

Например, поэт описывает его в такой форме. Это мой студент, который брал интервью у некоторых ведущих писателей и поэтов Соединенных Штатов. И это описывает то же легкое, спонтанное чувство, которое вы испытываете, когда входите в это экстатическое состояние. Этот поэт описывает это как открытие двери, парящей в небе — очень похожее на то, что дал Альберт Эйнштейн относительно того, как он представлял себе силы относительности, когда пытался понять, как они работают.

 

Опыт потока для спортсмена

Но это происходит и в других видах деятельности. Например, это еще одна моя ученица, Сьюзан Джексон из Австралии, которая работала с некоторыми ведущими спортсменами мира. И вы видите здесь, в этом описании олимпийского фигуриста, такое же существенное описание феноменологии внутреннего состояния человека. Вы не думаете; это происходит автоматически, если вы сливаетесь с музыкой и так далее.

 

Flow Experience for CEOs

На самом деле это происходит и в самой последней книге, которую я написал, под названием «Хороший бизнес», где я взял интервью у некоторых руководителей, которых их коллеги назвали очень успешными. и очень этичны, очень социально ответственны. Вы видите, что эти люди определяют успех как нечто, что помогает другим и в то же время делает вас счастливыми, когда вы работаете над этим. И, как говорят все эти успешные и ответственные руководители, вы не можете добиться успеха только в одном из этих пунктов, если хотите иметь значимую и успешную работу. Анита Роддик — еще один из руководителей, с которыми мы беседовали. Она является основателем Body Shop, короля натуральной косметики. Это своего рода страсть, которая возникает из-за того, что вы делаете все возможное и наслаждаетесь потоком во время работы.

Это интересная небольшая цитата Масару Ибуки, который в то время запускал Sony без денег, без продукта — у них не было продукта, у них не было ничего, но у них была идея. И идея у него была в том, чтобы создать место работы, где инженеры могли бы чувствовать радость технологических инноваций, осознавать свою миссию перед обществом и работать в свое удовольствие. Я не мог бы улучшить это как хороший пример того, как поток входит в рабочее место.

 

Поток Опыт во время работы

Теперь, когда мы проводим исследования — мы с другими коллегами по всему миру провели более 8000 интервью с людьми — от доминиканских монахов до слепых монахинь, гималайских альпинистов и пастухов навахо — которые получают удовольствие от своей работы. И независимо от культуры, образования или чего бы то ни было, есть семь условий, которые, кажется, существуют, когда человек находится в потоке. Это фокус, который, когда он становится интенсивным, приводит к ощущению экстаза, к ощущению ясности: вы точно знаете, что вы хотите сделать, от одного момента до другого; вы получаете немедленную обратную связь. Вы знаете, что то, что вам нужно сделать, возможно сделать, хотя и сложно, и исчезает чувство времени, вы забываете себя, вы чувствуете себя частью чего-то большего. И как только условия налицо, то, что вы делаете, становится достойным того, чтобы делать это само по себе.

 

7 Условия Потока

1. Полностью вовлечены в то, что вы делаете – сосредоточены, сконцентрированы.

2. Чувство экстаза – пребывания вне повседневной реальности.

3. Великая внутренняя ясность – знание того, что нужно сделать, и насколько хорошо вы это делаете.

4. Знание того, что задание выполнимо – что наши навыки соответствуют задаче.

5. Чувство безмятежности – отсутствие беспокойства о себе, и чувство выхода за пределы эго.

6. Безвременье – полная сосредоточенность на настоящем, кажется, что часы пролетают за минуты.

7. Внутренняя мотивация – все, что создает поток, становится собственной наградой.

 

Что вы думаете?

Что может помочь людям получить опыт потока, независимо от их профессии или навыков?

Есть ли общий опыт потока, который мы все могли бы помочь друг другу достичь и, таким образом, испытать это возвышенное состояние намного чаще, и не в связи с нашей профессией или навыками? Если да, то как мы можем этого добиться?

Пожалуйста, пишите свои ответы в комментариях ниже!

 

Смотреть Mihaly Csikszentmihaly – Flow, The Secret to Happiness [TED Talk] »

 Изображение: «Поток воды» Джона Т. Ховарда. 

Акио Морита и история Sony

Мне было 15, когда я взял книгу с книжной полки моего отца, которая изменила мою жизнь.

В то время я мог видеть только название на корешке: Сделано в Японии . Это книга о японском машиностроении или производстве? Мой отец инженер, и большая часть литературы, которая у него есть, связана с этой темой.

Должно быть, меня привлекло это название, потому что, как и многие подростки, я нашел Японию в целом очень крутой. Когда я увидел переднюю обложку книги, я понял, что это книга о Sony. В то время компакт-диски все еще были в моде, и у меня был Sony Discman, который в то время подвергался испытаниям с одноименным альбомом Rage Against the Machine 1992 на вечном повторе. Я очень мало знал о Sony, кроме своего верного Discman и видел торговую марку на другой электронике.
 

Сделано в Японии Акио Моритой, Эдвином М. Рейнгольдом и Мицуко Симомура (1988)

Подпись Daily Express в конце книги: «Должна быть в портфеле каждого предпринимателя» меня заинтриговала. Мало того, что это было такое смелое заявление, но в то время я еще не совсем понимал, что такое предприниматель.

В течение следующих нескольких дней я прочитал книгу, а за последние два десятилетия перечитывал ее еще несколько раз. Копия, которой более 30 лет, доставшаяся мне от отца, является одним из моих самых дорогих достояний, как и воспоминания, которыми он поделился со мной о ведении бизнеса в Японии и других странах Дальнего Востока.

Многие переживания и взгляды Мориты произвели на меня неизгладимое впечатление.

Например, говоря об идеях и лидерстве, Морита прямо заметил: «Компания ничего не добьется, если все мысли будут переданы руководству».

Вы были бы правы, если бы заметили, что эта концепция существует и в других местах и ​​не является особенно новой в контексте современного лидерства. Все слышали, как Стив Джобс сказал: «Лучшие идеи должны победить». Я недавно присоединился к Stripe, и это убеждение сегодня также присутствует в наших культурных ценностях:

 Точно так же, как мы ищем  лучших  версий идей из других областей за пределами Stripe, ценный вклад выходит за рамки внутри команды. Нашивка в юридическом или пользовательском отделе может участвовать в обсуждениях продукта или партнерства, а инженер может высказать свое мнение о сделке продажи: нас волнует качество мысли, а не то, откуда она исходит. 

Но Морита построил Sony с этой философией почти 70 лет назад . Он вдохновил Стива (который почти назвал iMac «MacMan» в честь Walkman) и других предпринимателей своим мышлением о продукте, а также своей философией управления. Я благодарен, что открыл для себя его книгу в годы моего становления.

Хотя обычно я не копирую/вставляю такие большие фрагменты текста, изменение чего-либо в рассказах Мориты было бы несправедливостью. Кроме того, мне нравится прозаический стиль письма Мориты и то, как он рассказывает о таких, казалось бы, поворотных моментах в истории компании без какого-либо фанфара или величия.

Итак, без каких-либо изменений я взял некоторые из моих любимых историй Мориты из общедоступного PDF-файла книги, который, к сожалению, больше не издается. Я искренне надеюсь, что они вдохновят вас так же, как и меня — уроки Мориты, безусловно, принесли мне пользу, когда я работал и создавал различные стартапы в течение десятилетия.

Но сначала немного предыстории и контекста создания Sony:

Sony была основана Акио Моритой (физиком) и Масару Ибукой (инженером). Они познакомились на заседаниях исследовательского комитета во время Второй мировой войны и стали близкими друзьями. После войны, 7 мая 19 г.В 46 году пара основала Totsuko, компанию по производству электрооборудования (название не менялось на Sony до 1958 года) с первоначальными инвестициями менее 2000 долларов.
 

Морита и Ибука наслаждаются армрестлингом соучредителей, источник

На протяжении 1950-х годов большинство их инноваций и продуктов были транзисторами, радиоприемниками и магнитофонами. Позже транзисторные радиоприемники проложили путь кремниевым полупроводникам и телевизорам. Морита осознал возможность продажи продукции Sony на рынке США и совершил свою первую поездку за границу в 1919 году.53. Важно помнить, что в то время не было ни интернета, ни учебников, и Морита почти не говорил по-английски.

Следующие истории, написанные Моритой, относятся к периоду с 1953 по 1980 год и относятся к различным усилиям Sony по созданию продуктов, брендов и компаний. Как человек, побывавший в шкуре основателя, я плакал, читая о том, через что они прошли, чтобы сделать свой первый магнитофонный материал (история № [3]), и об их отказе найти решение. Я только надеюсь, что все найдут проблему в своей жизни, которую они так стремятся решить, что идут на одинаковые шаги.

🈺 [1] Нейминг Sony

AM: Мне казалось, что название нашей компании не имеет шансов быть узнаваемым, если мы не придумаем что-нибудь оригинальное. Я также думал, что любое новое название, которое мы придумали, должно служить двойной цели — то есть оно должно быть и названием нашей компании, и нашим брендом. Таким образом, нам не пришлось бы платить двойную цену за рекламу, чтобы сделать их хорошо известными.

Какое-то время мы пробовали символ, перевернутую пирамиду внутри тонкого круга с небольшими клиньями, вырезанными по бокам пирамиды, чтобы получить стилизованную букву «Т». Но для наших первых транзисторов и нашего первого транзисторного радиоприемника мы хотели, чтобы торговая марка была особенной и умной, чтобы люди ее запомнили.

Мы решили, что наш транзисторный радиоприемник станет первым потребительским продуктом, доступным для широкой публики под нашей новой торговой маркой. Я много думал об этом, когда был в Соединенных Штатах, где заметил, что многие компании используют трехбуквенные логотипы, такие как ABC, NBC, RCA и AT&T. Некоторые компании также использовали в качестве логотипа только свое полное название. Это казалось чем-то новым для меня. Когда я был мальчиком, я научился узнавать названия импортных автомобилей по их символам: трехконечная звезда «Мерседеса», синий овал с надписью «Форд» внутри, корона «Кадиллак», стрела «Пирс-Эрроу», Крылатая Победа Rolls-Royce. Позже многие автомобильные компании стали использовать свои названия вместе с символом, например, Chevrolet, Ford, Buick и другие, и я мог узнавать их названия, даже если не мог их прочесть. Я обдумывал все возможности.

Мы с Ибукой долго выбирали имя. Мы согласились, что нам не нужен символ. Символом будет имя, поэтому оно должно быть коротким, не более четырех-пяти символов. У всех японских компаний есть значок компании и значок на лацкане, обычно в форме символа компании, но, за исключением нескольких выдающихся, таких как, например, три бриллианта Mitsubishi, постороннему было бы невозможно узнать их. Подобно автомобильным компаниям, которые все меньше и меньше полагались на символы и все больше и больше на свои имена, мы чувствовали, что нам действительно нужно имя, чтобы нести наше послание.

Каждый день мы записывали возможности и обсуждали их, когда у нас было время. Мы хотели новое имя, которое можно было бы узнать в любой точке мира, которое можно было бы произносить одинаково на любом языке. Мы сделали десятки и десятки попыток. Мы с Ибукой просмотрели словари в поисках яркого имени и наткнулись на латинское слово sonus, означающее «звук». В самом слове, казалось, был звук. Наш бизнес был полон звука, поэтому мы начали сосредотачиваться на сонусе. В то время в Японии заимствованный английский сленг и прозвища становились популярными, и некоторые люди называли умных молодых и симпатичных мальчиков «сонни» или «соннибойс», и, конечно же, «солнышко» и «сонни» имели оптимистичное и яркий звук, похожий на латинский корень, с которым мы работали. И мы тоже считали себя «сыновьями» в те дни.

К сожалению, одно слово «сынок» само по себе доставило бы нам неприятности в Японии, потому что при латинизации нашего языка слово «сонни» произносилось бы как «сонни», что означает «потеря денег». Это был не способ запустить новый продукт. Мы немного поразмышляли над этой проблемой, и однажды меня осенило: почему бы просто не убрать одну из букв и не сделать ее «Sony»? Вот оно!

 
👹 [2] Оказывается, доменные тролли тоже были в ходу

AM: Мы зарегистрировали название Sony в ста семидесяти странах и территориях и в различных категориях, не только в области электроники, чтобы защитить его от использования другими лицами в продуктах, использующих сходство. Но вскоре мы узнали, что не смогли защитить себя от некоторых предпринимателей прямо у себя дома в Японии. Однажды мы узнали, что кто-то продает шоколад «Sony». Мы очень гордились нашим новым названием, и я был очень расстроен тем, что кто-то попытается извлечь из этого выгоду. Компания, которая подобрала наше имя, раньше использовала совершенно другое имя для своих продуктов и изменила его только тогда, когда наше стало популярным. Они зарегистрировали название «Sony» для линии шоколада и закусок и даже изменили торговую марку своей компании на «Sony Foods». В своем логотипе они использовали тот же тип букв, что и мы.

В то время мы иногда использовали в рекламе маленького мультяшного персонажа по имени «Сынок». Персонажа на самом деле звали «Атчан», и он был создан художником-карикатуристом Фуюхико Окабе из японской газеты «Асахи Симбун». Фальшивые продавцы шоколада Sony начали использовать похожий мультфильм. Увидев эти вещи в продаже в крупных универмагах, я разозлился. Мы подали на самозванцев в суд и привели известных людей, таких как артисты, журналисты и критики, чтобы подтвердить ущерб, который был нанесен нам. Один свидетель сказал, что, по его мнению, появление шоколада Sony означает, что Sony Corporation испытывает финансовые трудности, если ей придется прибегнуть к продаже шоколада вместо высокотехнологичной электроники. Другая свидетельница сказала, что у нее сложилось впечатление, что, поскольку Sony на самом деле является технической компанией, шоколад должен быть каким-то синтетическим. Мы боялись, что, если эти конфеты продолжат заполнять рынок, это полностью разрушит доверие людей к нашей компании.

Я всегда считал, что товарный знак — это жизнь предприятия и что его нужно защищать смело. Торговая марка и фирменное наименование — это не просто хитрые уловки — они несут ответственность и гарантируют качество продукта. Если кто-то пытается бесплатно воспользоваться репутацией и способностями другого человека, который работал над созданием общественного доверия, это не что иное, как воровство. Нам не льстила эта кража нашего имени.

Судебные дела в Японии занимают много времени, и дело тянулось почти четыре года, но мы выиграли. И впервые в истории Японии суд использовал закон о недобросовестной конкуренции, а не законы о регистрации патентов или товарных знаков, при предоставлении нам судебной защиты. Шоколадники зарегистрировали это имя, да, но только после того, как наше имя стало популярным. Пытаясь доказать, что имя было открыто для всех, их юристы обратились в крупные библиотеки страны, чтобы показать, что имя находится в открытом доступе, но их ждал шок. Они ушли с пустыми руками, потому что в какие бы словари они не обращались, они не могли найти слово Sony. Мы знали, что они обнаружат это; мы сделали это сами задолго до этого. Имя уникальное, и оно наше.

🦝 [3] Использование химии и шерсти енота для создания своих первых лент

AM: Хасэгава и Шузабуро Тачикава, главный менеджер нашей компании, холодно и критически смотрели на все, что мы делали, и думали об этом. новая идея была бы слишком дорогой и малообещающей. Они не думали, что мы должны выделять деньги на НИОКР по проекту. Ибука и я были так взволнованы новой концепцией магнитофона и настолько убеждены, что она подходит нам, что решили объединиться с Хасэгавой и заставить его увидеть свет.

Мы пригласили его на ужин в ресторан черного рынка, где устроили пышный пир с пивом, которое тогда было редкостью. Мы ели и пили до глубокой ночи. Мы рассказали ему все о достоинствах магнитофона и о том, как он произведет революцию в отрасли, и как мы могли бы войти в эту новую область раньше, что мы могли бы победить всю медлительную конкуренцию гигантских компаний, если бы мы начали немедленно, но что мы должны быть умными и быстрыми на ногах. Должно быть, мы проделали для него потрясающую работу по продаже, потому что он одобрил наш проект с полным желудком прямо сейчас и там, и мы были в пути.

По крайней мере, мы так думали. Вскоре мы поняли, что главная проблема, с которой мы столкнулись, заключалась в том, что мы ничего не знали о том, как сделать ключевую часть системы — записывающую ленту. Лента была сердцем нового проекта, и она была для нас загадкой. Начиная с нашей ранней работы над проволочными магнитофонами, мы были достаточно уверены в создании механических и электронных компонентов для магнитофона.

Но сама лента была другой проблемой. Ни у кого в Японии не было опыта работы с магнитной лентой для записи, и у нас не было возможности импортировать ее, поэтому мы знали, что нам придется делать собственную ленту. Наша стратегия с самого начала заключалась не только в создании машины, но также в производстве и продаже записывающей ленты, потому что мы знали, что у наших клиентов, купивших магнитофоны, будет постоянный рынок для ленты. Если бы мы продавали магнитофоны, а не ленты, мы бы передали хороший бизнес нашим возможным конкурентам.

Нашей первой и самой сложной проблемой было получение или производство основного материала. У нас не было пластика. У нас был только целлофан, которого, как мы знали, было недостаточно, но приходилось использовать то, что было под рукой. Ибука, я и блестящий молодой инженер Нобутоси Кихара работали в команде, разрезая целлофан на длинные полоски шириной в четверть дюйма и покрывая их различными экспериментальными материалами. Вскоре нам стало ясно, что это не сработает, потому что даже самый лучший и самый прочный сорт целлофана мог сделать только один или два прохода через записывающий механизм, прежде чем он безнадежно вытягивался из формы, что искажало звук. Мы наняли химиков, чтобы выяснить, как укрепить целлофан, но это тоже не сработало. Мы пробовали более толстый целлофан. Не повезло.

Наконец, я спросил своего двоюродного брата Горо Кодеру, работавшего в компании Honshu Paper Company, считает ли он возможным производство очень прочной, очень тонкой и очень гладкой крафт-бумаги, которую мы могли бы использовать в качестве основа для нашей ленты. Он сказал, что, по его мнению, стоит попробовать, и через некоторое время снабдил нас бумагой хорошего качества, и мы снова принялись за работу с нашими бритвенными лезвиями.

Найти хороший магнитный материал для покрытия нашей ленты было почти невозможно во времена дефицита. Даже мне сейчас это кажется невероятным, но Ибука, Кихара и я сделали эти первые записи вручную. Мы отрезали достаточно ленты для небольшой катушки, а затем раскладывали длинную полосу на полу нашей лаборатории. Наши первые попытки получить магнитный материал потерпели неудачу; материал был неподходящим, потому что магниты, которые мы измельчали ​​в порошок, были слишком мощными. Нам нужен был только слабый магнитный материал для нашей ленты.

Исследования Кихары привели его к оксалатному ферриту, который при сжигании превращается в оксид железа. Вот оно! Но где взять? Я схватил Кихару, и мы отправились в район оптовых торговцев фармацевтической продукцией в Токио, и там, конечно же, мы нашли единственный магазин, где продавался этот товар. Мы купили две бутылки и принесли в лабораторию. У нас не было электрической печи для разогрева химикатов, поэтому мы одолжили сковороду и, помешивая смесь деревянной ложкой, готовили ее, пока она не стала коричневой и черной; коричневое вещество было оксидом железа, а черное — тетраоксидом железа.

Кихара обладал умением проверять цвет порошка и удалять его со сковороды до нужного цвета. Мы смешали его с прозрачным японским лаком, чтобы получить нужную консистенцию, чтобы можно было нанести его на полосу аэрографом. Техника аэрографа не сработала, поэтому мы перепробовали все, что только можно было придумать, и в итоге нанесли покрытие вручную тонкими кистями из мягкой щетины из брюха енота.

К нашему удивлению, мы обнаружили, что это дало нам наилучшие результаты. Те первые бумажные ленты, конечно, были ужасны. Ибука сказал, что качество было настолько плохим, что почти невозможно было услышать, как кто-то произносит «моси-моси», японское телефонное приветствие. Но мы гордились этим. В то время у нас работало сорок пять человек, и более трети из них были выпускниками колледжей. У нас было много мозгов, но мы не могли сделать качественный продукт, который хотели, без пластика для нашей ленты. Когда мы смогли получить пластик, мы разработали собственную технологию его использования.

У нас была готова технология, и мы уже давно вышли на рынок с лентой. (Ибука был так полон решимости войти в область магнитных лент, что мы приложили к этому много дополнительных усилий, и несколько лет спустя, в ноябре 1965 года, он получил свое удовлетворение, как и все мы, когда IBM выбрала нашу магнитную ленту для записи данных. Все мы были взволнованы, когда наша компания начала поставлять технологию изготовления магнитных лент для IBM, устанавливала оборудование и назначала технических специалистов на объекте IBM в Боулдере, штат Колорадо.)

В те первые дни лента была ключом к будущему нашего бизнеса. Что касается аппаратной части, то у нас был доведен до совершенства механизм магнитофона. Машина, которую мы выпустили в 1950 году, была громоздкой и тяжелой, но, по нашей оценке, работала прекрасно, и я был абсолютно убежден, что после всей этой работы мы, наконец, находимся на пути к большому успеху. Когда наша машина была готова к продаже, мы были уверены, что как только покупатели увидят и услышат ее, нас завалят заказами.

Нас ждало грубое пробуждение. Магнитофон был настолько новым для Японии, что почти никто не знал, что такое магнитофон, и большинство людей, которые знали, не могли понять, почему они должны его покупать. Это не было чем-то, что люди считали нужным. Мы не могли его продать.

📻 [4] Создание «карманного» продукта, когда карманы были маленькими

AM: нам удалось произвести наш первый транзисторный радиоприемник в 1955 году и наш первый крошечный «карманный» транзисторный радиоприемник в 1957. Это был самый маленький карман в мире, но на самом деле он был немного больше стандартного кармана мужской рубашки, и это некоторое время создавало нам проблемы, хотя мы никогда не говорили, какой карман мы имели в виду, когда говорили «карманный».

Нам понравилась идея, что продавец может продемонстрировать, как просто положить его в карман рубашки. Мы придумали простое решение: для наших продавцов мы сшили несколько рубашек с карманами чуть большего размера, чем обычно, достаточно большими, чтобы в них можно было вставить радио.

🎱 [5] Отказ от OEM; лучшее решение, когда-либо принятое Моритой

AM: Наш первый транзисторный радиоприемник 1955 года был маленьким и практичным — не таким маленьким, как некоторые из наших более поздних разработок, но мы очень им гордились. Я рассматривал Соединенные Штаты как естественный рынок; бизнес процветал, занятость была высокой, люди были прогрессивными и стремились к новым вещам, а международные поездки становились все легче.

Я взял свое маленькое радио за 29,95 долларов в Нью-Йорк и обошел возможных розничных продавцов. Многие из них не были впечатлены. Они сказали: «Зачем ты делаешь такое крошечное радио? Все в Америке хотят большие радиоприемники. У нас большие дома, много места. Кому нужны эти крошечные вещи?»

Я объяснил, что узнал, осмотревшись в Соединенных Штатах. «В одном только Нью-Йорке более двадцати радиостанций, — сказал я, — и да, дома большие — даже достаточно большие, чтобы у каждого члена семьи была своя комната, где он или она могли бы включить это радио». маленькое радио и слушать все, что нравится ему или ей, не мешая и не беспокоя никого другого. Конечно, точность воспроизведения не так хороша, как у большого устройства, но для своего размера она превосходна». Многие люди видели логику этого аргумента, и я был счастлив, когда мне предлагали несколько заманчивых сделок, но я был осторожен и не раз отказывался от того, что выглядело как шанс получить большую прибыль.

Покупатели считали меня сумасшедшим, но несмотря на то, что наша компания была молода, а я неопытен, время показало, что я принимал правильные решения. Людям в Bulova очень понравилось радио, и их менеджер по закупкам сказал очень небрежно: «Мы определенно хотим некоторые из них. Мы возьмем сто тысяч единиц».

Сто тысяч единиц! Я был ошеломлен. Это был невероятный заказ, в несколько раз превышающий общий капитал нашей компании. Мы начали обсуждать детали, мой разум работал очень быстро, когда он сказал мне, что есть одно условие: мы должны будем передать имя Булова по радио. Это остановило меня. Я поклялся, что мы не будем производить оригинальное оборудование для других компаний. Мы хотели сделать имя нашей компании за счет собственных продуктов.

Я сказал ему, что свяжусь с моей компанией, и действительно отправил сообщение обратно в Токио с изложением сделки. Ответ был: «Принимайте заказ». Мне не понравилась идея, и мне не понравился ответ. После размышлений об этом снова и снова. Я решил, что должен сказать нет, мы не будем производить радиоприемники под другим именем. Когда я вернулся, чтобы навестить человека из Буловы, он сначала не воспринял меня всерьез. Как я мог отказаться от такого приказа? Он был уверен, что я соглашусь.

Когда я не шелохнулся, он со мной закоротил. «Название нашей компании — это известная торговая марка, на создание которой ушло более пятидесяти лет». он сказал. «Никто никогда не слышал о вашем бренде. Почему бы не воспользоваться нашими?» Я понимал, что он спасает, но у меня было свое мнение. «Пятьдесят лет назад, — сказал я, — ваша торговая марка, должно быть, была так же неизвестна, как и наша сегодня. Я здесь с новым продуктом, и сейчас я делаю первый шаг к следующим пятидесяти годам существования моей компании. Я обещаю вам, что через пятьдесят лет наше имя будет таким же известным, как сегодня имя вашей компании».

Я ни разу не пожалел о своем решении не выполнять то, что называется заказом производителя оригинального оборудования (OEM), потому что это решение придало мне уверенности и гордости, хотя, когда я рассказал Ибуке и другим руководителям в Токио, что я сделал, некоторые из них думал, что я дурак. Но я сказал тогда и часто повторяю с тех пор: это было лучшее решение, которое я когда-либо принимал.

📈 [6] Продажа больших объемов по более высоким ценам; в нелогичном

AM есть логика: во время обхода я наткнулся на другого американского покупателя, который посмотрел на радио и сказал, что оно ему очень понравилось. Он сказал, что в его сети около ста пятидесяти магазинов, и ему понадобится большое количество. Это меня порадовало, и, к счастью, он не попросил меня указать название сети на продукте. Он только попросил меня дать ему ценовое предложение на партии в пять тысяч, десять тысяч, тридцать тысяч, пятьдесят тысяч и сто тысяч радиоприемников.

Какое приглашение! Теперь я мог возместить то, что потерял, отказавшись от OEM-заказа. Но, вернувшись в свой гостиничный номер, я начал размышлять о возможном влиянии таких грандиозных заказов на наши небольшие объекты в Токио. Мы значительно расширили наш завод с тех пор, как переросли некрашеную дырявую лачугу на Готеняме. Мы переехали в более крупные и прочные здания, примыкающие к первоначальному участку, и присматривались к еще одной собственности. Но у нас не было возможности производить сто тысяч транзисторных радиоприемников в год, а также делать другие продукты из нашей небольшой линейки продуктов.

Наша мощность составляла менее десяти тысяч радиостанций в месяц. Если бы мы получили заказ на сто тысяч, нам пришлось бы нанимать и обучать новых сотрудников и еще больше расширять наши мощности. Это означало бы крупные инвестиции, крупное расширение и азартную игру. Я был неопытен и все еще немного наивен, но у меня был свой ум. Я обдумал все возможные последствия, а затем сел и нарисовал кривую, похожую на кривую букву U.

Цена в пять тысяч будет нашей обычной ценой. Это было бы началом кривой. За десять тысяч будет скидка, а это нижняя часть кривой. За тридцать тысяч цена начнет расти. За пятьдесят тысяч цена за единицу будет выше, чем за пять тысяч, а за сто тысяч штук цена за единицу должна быть намного больше, чем за первые пять тысяч.

Я знаю, это звучит странно, но я рассуждал так: если бы нам пришлось удвоить наши производственные мощности, чтобы выполнить заказ на сто тысяч, и если бы мы не смогли получить повторный заказ в следующем году, у нас были бы большие проблемы, возможно, мы обанкротились бы. , потому что как мы могли бы нанять весь добавленный персонал и оплатить все новые и неиспользуемые помещения в этом случае?

Это был консервативный и осторожный подход, но я был убежден, что если мы возьмем крупный заказ, то получим от него достаточно прибыли, чтобы оплатить новые объекты в течение срока действия заказа.

Расширение не такое уж простое дело — получить новые деньги будет сложно — и я не думаю, что такое расширение было хорошей идеей в силу одного заказа. В Японии мы не можем просто нанимать людей и увольнять их всякий раз, когда наши заказы увеличиваются или уменьшаются. У нас есть долгосрочные обязательства перед нашими сотрудниками, и у них есть обязательства перед нами. Конечно, меня также немного волновало, что если я назову очень низкую цену за сто тысяч единиц, покупатель может сказать, что возьмет сто тысяч, но сначала закажет только десять тысяч по цене в сто тысяч единиц в качестве теста. и тогда, может быть, он больше не будет заказывать.

Я вернулся на следующий день со своим предложением. Покупатель посмотрел на него и моргнул, как будто не мог поверить своим глазам. Он отложил газету и терпеливо сказал: Морита, я работаю агентом по закупкам почти тридцать лет, и вы первый человек, который пришел сюда и сказал мне, что чем больше я покупаю, тем выше будет цена за единицу. Это нелогично!»

Я объяснил ему свои рассуждения, и он внимательно выслушал то, что я хотел сказать. Оправившись от шока, он на мгновение замолчал, улыбнулся, а затем разместил заказ на десять тысяч радиоприемников — по цене десять тысяч за единицу, — что было как раз для него и для нас.

В те дни мне повезло. У меня не было большого опыта в бизнесе, и у меня не было босса, заглядывающего мне через плечо, поэтому, когда я решил выступить с этим предложением, никто в компании не мог мне отказать. Я разработал политику компании по ходу дела. Позже мы, конечно, приветствовали такие крупные заказы.

🎧 [7] Мышление о продукте, которое привело к созданию Sony Walkman

AM: Наш план состоит в том, чтобы познакомить публику с новыми продуктами, а не спрашивать их, какие продукты они хотят. Общественность не знает, что возможно, но мы знаем. Таким образом, вместо того, чтобы проводить много исследований рынка, мы совершенствуем свое представление о продукте и его использовании и пытаемся создать для него рынок, обучая и общаясь с общественностью. Иногда идея продукта кажется мне естественной.

В качестве примера могу привести продукт, который наверняка всем известен, — Walkman. Идея обрела форму, когда однажды Ибука пришел ко мне в офис с одним из наших портативных стереомагнитофонов и парой наших наушников стандартного размера. Он выглядел несчастным и жаловался на вес системы. Я спросил его, что у него на уме, и тогда он объяснил: «Мне нравится слушать музыку, но я не хочу беспокоить других. Я не могу сидеть у своей стереосистемы весь день. Это мое решение — я беру музыку с собой. Но он слишком тяжелый».

Какое-то время я обдумывал одну идею, и теперь, пока Ибука говорил, она стала ясной. По собственному домашнему опыту я знал, что молодые люди не могут жить без музыки. Почти у каждого дома и в машине есть стереосистема. В Нью-Йорке, даже в Токио, я видел людей с большими магнитофонами и радиоприемниками на плечах, которые орали музыку.

Я вспомнил, что однажды, когда моя дочь Наоко вернулась домой из поездки, она побежала наверх, даже не поздоровавшись с матерью, и первой вставила кассету в стереосистему. Жалоба Ибуки привела меня в движение. Я приказал нашим инженерам взять один из наших надежных небольших кассетных магнитофонов, которые мы назвали Pressman, вырезать записывающую схему и динамик и заменить их стереоусилителем. Я обрисовал в общих чертах другие детали, которые мне нужны, в том числе очень легкие наушники, которые оказались одной из самых сложных частей проекта Walkman.

Все досаждали мне. Казалось, что эта идея никому не понравилась. На одном из наших совещаний по планированию продукта один из инженеров сказал: «Это звучит как хорошая идея, но будут ли люди покупать ее, если у нее нет возможности записи? Я так не думаю».

Я сказал: «Миллионы людей купили автомобильную стереосистему без возможности записи, и я думаю, что миллионы купят эту машину». Никто не смеялся надо мной откровенно, но мне не удалось убедить собственную проектную команду, хотя они неохотно пошли навстречу. Я даже продиктовал продажную цену, чтобы угодить кошельку молодого человека, еще до того, как мы сделали первую машину.

Монофонический магнитофон Pressman был относительно дорогим устройством и продавался в Японии за сорок девять тысяч иен, и я сказал, что хочу, чтобы первые модели нашего нового стереофонического эксперимента продавались в розницу не дороже тридцати тысяч иен. Бухгалтеры протестовали, но я настаивал. Я сказал им, что уверен, что мы будем производить наш новый продукт в очень больших количествах, и наша стоимость будет снижаться по мере роста объемов. Они думали, что мы должны начать с более дешевой базы, чем Pressman, но я выбрал базовую конфигурацию Pressman, потому что многие детали для Pressman были доступны по всему миру в наших сервисных центрах, и мы знали, что устройство надежно.

Таким образом, мы могли начать, не беспокоясь о том, что вещь окажется механической. В короткие сроки мне доставили первый экспериментальный аппарат с новыми, миниатюрными наушниками, и я был в восторге от его небольшого размера и качественного звука, который выдавали наушники. В обычной стереосистеме с большими громкоговорителями большая часть энергии, используемой для создания звука, тратится впустую, потому что только часть ее доходит до ушей слушателей. Остальной звук вибрирует от стен и окон.

Нашему крошечному устройству понадобился лишь небольшой заряд батареи для усилителя, чтобы управлять крошечными легкими наушниками. Точность воспроизведения через маленькие наушники была такой же хорошей или даже лучше, чем я ожидал. Я помчался домой с первым плеером Walkman и пробовал его с разной музыкой, когда заметил, что мой эксперимент раздражает мою жену, которая чувствовала себя закрытой. Ладно, решил я, нам нужно предусмотреть два комплекта наушников. На следующей неделе производственный персонал выпустил еще одну модель с двумя разъемами для наушников.

Несколько дней спустя я пригласил своего партнера по гольфу, писателя Каору Сёдзи, на партию в гольф, и когда мы уселись в машину перед поездкой в ​​мой клуб, я вручил ему наушники и начал проигрывать кассету. Я надел другой комплект и наблюдал за выражением его лица. Он был удивлен и рад услышать, как его жена, Хироко Накамура, пианистка, играет фортепианный концерт Грига. Он широко улыбнулся и хотел что-то сказать, но не мог, потому что мы оба были подключены к наушникам. Я признал это потенциальной проблемой. Мое решение состояло в том, чтобы мои сотрудники добавили к машине микрофон, активируемый кнопкой, чтобы два человека могли разговаривать друг с другом по музыке на «горячей линии».

Я думал, что мы произвели потрясающий продукт, и я был полон энтузиазма, но наши маркетологи были без энтузиазма. Они сказали, что он не будет продаваться, и меня смущало то, что я был так взволнован продуктом, который большинство других считало бесполезным. Но я был настолько уверен, что продукт жизнеспособный, что сказал, что возьму на себя личную ответственность за проект. У меня никогда не было причин сожалеть об этом.

Идея прижилась, и с самого начала Walkman имел ошеломительный успех. Мне никогда не нравилось название Walkman, но, похоже, оно прижилось повсюду. Я был в отъезде, когда несколько молодых людей из нашей компании выбрали название, и когда я вернулся, я приказал им изменить название на что-то вроде Walking Stereo или что-то более грамматическое, но они сказали, что это слишком. поздно: уже была подготовлена ​​реклама и производились агрегаты с таким названием.

Sony America и Sony U.K. опасались, что не смогут продавать продукт с таким нелогичным названием, как Walkman, но мы застряли с ним. Позже мы попробовали другие названия за границей — Stow Away в Англии и Sound About в Соединенных Штатах, — но они так и не прижились. Уокман сделал. И в конце концов я позвонил в Sony America и Sony UK и сказал: «Это приказ: имя Walkman!» Теперь мне говорят, что это отличное имя.

Вскоре мы едва успевали за спросом, и нам пришлось разрабатывать новое автоматизированное оборудование, чтобы справляться с потоком заказов. Конечно, мы помогли стимулировать продажи с помощью активной рекламы, и в Японии мы наняли молодые пары, чтобы те прогуливались по воскресеньям в «пешеходном раю» Tokyo Ginza, слушая свои плееры и демонстрируя их. Хотя изначально я думал, что будет считаться грубым, если один человек будет слушать свою музыку в одиночестве, покупатели стали относиться к своим маленьким портативным стереосистемам как к чему-то очень личному.

И хотя я ожидал, что люди будут делиться своими плеерами, мы обнаружили, что каждый хочет иметь свой собственный, поэтому мы убрали «горячую линию», а позже убрали один из двух разъемов для наушников на большинстве моделей. Я был уверен, что Walkman станет популярным продуктом, но даже я не был готов к такой реакции. Я позировал со своей когда-то скептически настроенной проектной командой на отметке в пять миллионов и предсказал, что они видели только начало. С тех пор как первый Walkman поступил в продажу, мы продали более двадцати миллионов более чем семидесяти различных моделей — мы даже сделали водонепроницаемые и защищенные от песка модели — и в будущем появятся новые версии.

Интересно, что то, что произошло с Walkman, заключается в том, что то, что началось с изъятия функций из полнофункционального устройства записи и воспроизведения, теперь прошло почти полный круг. Мы вернули — или сделали доступными с помощью дополнительных устройств, таких как крошечные динамики, — все функции, которые мы удалили в первую очередь, и даже добавили некоторые новые, такие как возможность копирования с одной ленты на другую.

Я хочу отвлечься, чтобы рассказать эту историю, просто: я не верю, что какое-либо исследование рынка могло бы сказать нам, что Sony Walkman будет успешным, не говоря уже о том, что он станет сенсационным хитом, который породит множество подражателей. И все же эта маленькая вещь буквально изменила музыкальные привычки миллионов людей по всему миру.

— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —

Сократить этот пост до 7 историй о Морите было сложно. Есть еще десятки, которые удивят и порадуют вас. Я настоятельно рекомендую полную книгу, даже если это означает, что придется смириться с цифровой копией или искать на eBay / подержанных книгах на Amazon.

Спасибо, что вдохновили меня на решение проблем, мистер Морита.

Последнее редактирование: 05.10.2021 в Лондоне, Великобритания
[email protected]

Теги: #sony #entrepreneur #product #japan

Портал Sony Group — Sony History Chapter21 Создание новых совместных предприятий

Создание новых совместных предприятий

Ибука и Морита подписывают соглашение о совместном предприятии
с президентом Tektronix
Ховардом Воллумом

Выбор названия «Sony» восходит к духу Масару Ибуки и Акио Мориты. В то время название «Sony» не имело очевидной связи с технологиями или электронной промышленностью. Ибука и Морита объяснили, что не хотят ограничиваться электроникой. Скорее, они хотели «быть первопроходцами, осваивать новые области и создавать корпоративную группу, признанную во всем мире».

Таким образом, Sony основала Sony Enterprise Co. Ltd. в 1961 году для управления зданием Sony в Гиндзе. В течение следующих нескольких лет Sony Enterprise добавила Sony Plaza, розничную сеть по продаже импортных товаров, французский ресторан Maxim’s de Paris, Sony Travel Service, страховое агентство и другие услуги. Опираясь на тему «Не аппаратное обеспечение, а «сердце» для повседневной жизни», чтобы объединить самые разные предприятия, Sony Enterprise продолжала двигаться в новых направлениях. Оно составило план ввоза прекрасных иностранных товаров и в середине 1970-х, начали импортировать спортивный инвентарь и модные предметы роскоши. В то время Sony активно занималась экспортом продукции и расширением своей деятельности за рубежом. Однако Морита считал важным, чтобы Япония была более восприимчива к импорту и иностранным инвестициям, чтобы развивать более сбалансированные отношения с другими странами.

Большая часть диверсификации Sony в новые области бизнеса была осуществлена ​​за счет совместных предприятий с иностранными компаниями. Первая диверсифицированная операция включала продукты, связанные с электронным бизнесом Sony.

В марте 1965 года Sony и Tektronix, Inc. из США создали Sony/Tektronix Corporation в Японии с равным стартовым капиталом каждой компании. В то время для иностранной компании было крайне необычно иметь более 49% акций в совместном предприятии с японской компанией. Tektronix был известным производителем контрольно-измерительного оборудования, на долю которого приходилось более 80% мирового рынка осциллографов. Для исследования новых технологий необходимы надежные высокоточные измерительные приборы. Фактически, говорят, что открытие Леоной Эсаки полупроводникового «туннельного эффекта» стало возможным благодаря инновационной технологии осциллографа, разработанной Tektronix.

Компания Tektronix стремилась расширить свой рынок на Европу и Японию в период послевоенного восстановления 1950-х годов. Президент Tektronix Говард Воллум считал, что совместное предприятие — лучший способ проникнуть на сильно защищенный японский рынок. Таким образом, в 1963 году он отправился искать партнера в Японии.

Судьба направила Воллума к Ибуке и руководству Sony. Он чувствовал, что Ибука обладает острым умом, которого он не видел у других президентов компании. После встречи с Ибукой Воллум посетил Мориту, который был тогда президентом SONAM. Воллум был очень впечатлен Моритой. «Чрезвычайно энергичный человек. Страстный инженер с острым умом и сильным любопытством. У него даже дома установлено лабораторное оборудование для проверки его последних идей», — подумал Воллум. Tektronix была основана в том же году, что и Sony (1946), и у обеих компаний была схожая корпоративная культура. Они оба отдавали приоритет инженерному опыту и имели прочную репутацию разработчиков инновационных продуктов. Таким образом, хотя у Sony и Tektronix были разные ключевые компетенции, они казались хорошим совпадением. Обе стороны согласились, что существует потенциал для успешного совместного предприятия.

Компания Sony/Tektronix располагалась на заводе Sony в Осаки, когда начала свою деятельность. Морита был назначен президентом, а Воллум — вице-президентом. К ним присоединились Масанобу Тада (который позже стал президентом), Такаши Кумакура и еще десять сотрудников. В течение десяти лет производство и продажи основного продукта компании, осциллографа, стали лидерами отрасли. Хотя изначально Sony/Tektronix была создана только для производства и маркетинга продукции Tektronix, со временем Sony/Tektronix начала заниматься исследованиями и разработками. Компания расширила свою деятельность в новых областях, включая другие электронные измерительные приборы, графические дисплеи, вещательное оборудование и оптические устройства. Благодаря такому разнообразию продуктов Sony/Tektronix смогла удовлетворить потребности широкого круга клиентов.

Поддержка электронного бизнеса

Церемония празднования 10-летия Sony-Eveready.
(Слева направо: Морита, Ога и
Тодзава)

Следующее совместное предприятие, после измерительных приборов, включало батареи. Катализатором для этой следующей разработки стал 1972 год, когда Union Carbide Corp. (UCC) отреагировала на рекламную кампанию Sony в Соединенных Штатах, предложив помощь компаниям, пытающимся выйти на японский рынок.

UCC, которая производила и продавала аккумуляторы под торговой маркой Eveready, была крупнейшим производителем аккумуляторов в мире и хотела вести бизнес в Японии. В то же время Ибука и Морита хотели иметь собственное производство аккумуляторов. Sony полагалась на отечественных поставщиков аккумуляторов для своих транзисторных радиоприемников, транзисторных телевизоров и магнитофонов. Но спрос на батареи рос, поскольку Sony сосредоточила производство на портативной бытовой электронике. Если бы у Sony было собственное производство аккумуляторов, компания могла бы не только удовлетворять собственные потребности, но и выйти на быстро растущий рынок небольших аккумуляторов, используемых в фотоаппаратах, часах и калькуляторах. Таким образом, обе компании могут извлечь выгоду из партнерства.

В феврале 1975 года, после двух лет переговоров, Sony и UCC создали совместное предприятие по производству и маркетингу аккумуляторов под названием Sony-Eveready Inc. Первоначальный капитал был внесен обеими сторонами поровну, и Морита был назначен президентом. Тем летом совместное предприятие начало импортировать сухие аккумуляторы из США и продавать их под маркой Sony-Eveready. Другие японские производители с нетерпением наблюдали за тем, как Sony и крупнейший в мире производитель аккумуляторов демонстрировали свои маркетинговые мускулы. Батареи распространялись через розничные магазины Sony, оптовые сети поставок и магазины для камер. Продажи неуклонно росли по мере добавления новых торговых точек.

Дзюнъити Кодэра сменил Мориту на посту президента Sony-Eveready, и в июне 1978 года, с завершением строительства завода Корияма в Фукусиме, началось производство кнопочных батареек из оксида серебра. Внутренний спрос на малогабаритные кнопочные батарейки, используемые в часах, калькуляторах и фотоаппаратах, быстро рос. Sony и UCC точно спрогнозировали рыночные тенденции и эффективно объединили свои ресурсы, чтобы выйти на стадию массового производства, опередив конкурентов.

В 1980-х Sony-Eveready продолжала неуклонно расти под руководством президента Коичи Цуноды. В соответствии с соглашением о совместном предприятии было решено, что UCC будет нести ответственность за НИОКР. Несмотря на это, инженеры Sony добились поразительного технологического прогресса после создания завода в Корияме, и их часто хвалили за свои инновации приезжие инженеры из UCC. В результате Sony начала передавать производственные ноу-хау, связанные с сокращением затрат, на заводы UCC в США.

В конце концов, соглашение о совместном предприятии было расторгнуто в марте 1986 года, и название компании было изменено на Sony Energytec Inc. Недавно переименованная компания продолжала проводить исследования и разработки независимо от UCC, и в течение четырех лет Sony Energytec разработала первый в мире литий-ионный аккумулятор. ионная перезаряжаемая батарея, реализующая мечту Мориты о создании высоконадежной перезаряжаемой батареи с длительным сроком службы.

Таким образом, хотя первоначальный успех, достигнутый в области измерительных приборов и аккумуляторов, был результатом совместных усилий с другими компаниями, Sony использовала опыт, полученный благодаря этим предприятиям

В марте 1968 года Sony и CBS Inc. из Соединенных Штатов объединили свои усилия для создания CBS/Sony Records Inc. Хотя это предприятие отличалось по своему характеру от предыдущих проектов Sony, оно также сыграло решающую роль в общем росте Sony. Многие предсказывали, что на рынке полно игроков, CBS/Sony Records станет последней новой музыкальной компанией, которая когда-либо появится. Основываясь на концепции, что звуковое оборудование нуждается в дополнительной разработке программного обеспечения, CBS/Sony Records за десять лет расцвела и стала звукозаписывающей компанией номер один в мире. Поддержка, оказанная CBS/Sony Group (переименованной из CBS/Sony Records), имела решающее значение для успешного внедрения Sony системы компакт-дисков. CBS/Sony Group превратилась в комплексную развлекательную компанию; переход в такие области, как доставка по почте, публикация и маркетинг различных продуктов, связанных с музыкой.

В дополнение к этим совместным предприятиям Sony создала ряд успешных дочерних компаний. В 1962 году Sony учредила дочернюю компанию по производству и маркетингу химических веществ Sony Chemicals Corporation; а в 1969 году Sony Magnescale Inc. для производства точных измерительных приборов, используемых в магнитных весах. Обе эти компании сейчас котируются во Второй секции Токийской фондовой биржи.

Максимальное использование человеческих ресурсов

Ко второй половине XIX в.В 70-х годах Sony создала ряд совместных предприятий в самых разных областях, многие из которых, казалось, не имели никакого отношения к электронным продуктам. В то время японская экономика неуклонно росла, и вкусы потребителей диверсифицировались по мере роста покупательной способности.

В 1979 году диверсификация Sony достигла своего пика. В августе того же года Sony объявила, что дочерняя компания CBS/Sony, Sony Creative Products Inc., начнет производство и продажу косметики. В том же месяце Sony заключила соглашение о совместном предприятии с американским гигантом страхования жизни The Prudential Insurance Co. и назвала новую компанию Sony Prudential Life Insurance Co., Ltd. В следующем месяце Sony начала импортировать и продавать спортивные товары в Японии под название Sony Wilson Inc.

Через Sony Enterprise у Sony уже был опыт импорта и продажи спортивного оборудования, и она использовала его в своем предприятии с Wilson. Wilson был ведущим производителем в группе Pepsico, а Sony Wilson продавала товары марки Wilson для таких видов спорта, как гольф, теннис, бейсбол и софтбол. Знакомство Мориты с Дональдом М. Кендаллом, тогдашним председателем Pepsico, дало возможность создать эту новую совместную компанию. К сожалению, шесть лет спустя сотрудничество Sony с Wilson прекратилось, и Sony передала свои акции Sony Wilson компании Pepsico.

Поскольку Sony продолжала диверсифицировать свою деятельность в области издательского дела, предметов роскоши, косметики, страхования и ресторанов, многие выражали обеспокоенность тем, что Sony слишком распыляет свои ресурсы и что это может повредить ее основному бизнесу в области электроники. Однако Морита был уверен в возможностях Sony. Он сказал бы: «Если у нас есть личные ресурсы и управленческие ноу-хау, чтобы предоставлять услуги, которые приносят пользу потребителям в любой точке мира, нет причин, по которым мы не должны этого делать. Эти новые предприятия — плюс для Sony». Кроме того, новые дочерние компании Sony предоставили своим сотрудникам возможность работать в небольших организациях, что помогло укрепить дух, который было трудно поддерживать в большой корпорации, состоящей из одного подразделения. Подавляющему большинству совместных предприятий Sony удалось укрепить корпоративную базу Sony Group.

Экспансия TI на японский рынок

Подписание соглашения между TI
и Sony (Ибука держит ручку, а Морита
стоит у его правого плеча)

Обоснование создания совместного предприятия Texas Instruments отличалось от предыдущих партнерств. Компания Texas Instruments Japan Co., Ltd. была основана в мае 1968 года не для укрепления операционной базы Sony, а для того, чтобы открыть Японию для иностранных инвестиций и решить проблему, от которой страдали все японские производители электроники.

В январе 1964 года TI запросила у японского MITI разрешение на создание в Японии стопроцентной компании по производству интегральных схем (ИС). В 1960-х годах ИС считались следующим большим шагом после появления транзистора. Первоначально технология ИС была разработана для военных и космических приложений США. Однако к середине 1960-х годов электронные компании получили эту технологию и ожидали, что эти компоненты позволят значительно улучшить качество и миниатюризацию таких продуктов, как телевизоры, бытовая техника и радиоприемники. В то время японские компании сильно отставали от своих американских коллег в исследованиях и разработках в области технологий интегральных схем.

Японские компании, производящие электронику, почувствовали угрозу, связанную с тем, что TI, крупнейший производитель микросхем в мире, создаст производственные мощности в Японии. Поскольку японские производители все еще находятся на этапе исследований интегральных схем, они категорически возражают против предоставления MITI разрешения на создание компании в Японии. «Если TI получит полную свободу действий в производстве в Японии, нам конец», — таково было общее мнение. MITI, которая поддерживала и защищала рост и развитие электронной и автомобильной промышленности Японии, была против передачи лидерства в таких ключевых отраслях иностранной компании.

Однако на Японию оказывалось давление с целью либерализации ограничений на иностранные инвестиции. Глядя на ситуацию с международной точки зрения, нужен умелый и продуманный ответ. Останется ли Япония всегда закрытой протекционистской страной или она примет международную перспективу и примет иностранные инвестиции? Прошло два года, прежде чем MITI наконец дал TI официальный ответ. Но, наконец, в сентябре 1966 года TI получила специальное разрешение на открытие операций в Японии при следующих условиях:0010

^* Бизнес должен был быть совместным предприятием с японской компанией с обеими сторонами, вносящими равный первоначальный капитал;
^* TI пришлось сделать свои патенты на интегральные схемы доступными для японских производителей; и
^* Объемы производства должны были контролироваться в течение начального трехлетнего периода.

Но TI не изменит свою политику, чтобы соответствовать условиям MITI. TI хотела создать дочернюю компанию в Японии, находящуюся в полной собственности, и была готова предоставить запатентованную информацию только в том случае, если MITI уступит ее требованиям. У TI есть значительные патенты на важнейшие технологии интегральных схем, и если бы TI не предоставила доступ к патентной информации, японские производители какое-то время не смогли бы экспортировать свои собственные компоненты ИС. Таким образом, промышленность интегральных схем в Японии останется в тупике. Но с течением времени возможности японских компаний в области НИОКР будут увеличиваться, а привлекательность предлагаемого TI предприятия на японском рынке будет уменьшаться.

TI и японские производители окопались, готовые защищать свои позиции. Затем президент Ибука и вице-президент Морита поняли, что если ситуация еще больше ухудшится, проиграют все стороны. Затягивание заявки TI на японский рынок и связанная с этим проблема с патентами на технологию интегральных схем не принесли пользы ни японской электронной промышленности, ни TI, ни американо-японским отношениям. Признавая позицию MITI, Ибука и Морита решили, что Sony должна принять меры для решения проблемы как представитель японской электронной промышленности.

Генеральный директор TI Патрик Хаггарти и Морита были в хороших отношениях. Морита обратился к нему напрямую с предложением создать совместное предприятие, чтобы облегчить первоначальный выход TI на японский рынок. Вклад обеих сторон в капитал должен быть равным. У Sony не было возможности обойти эту проблему. Однако, поскольку у Sony была возможность удовлетворить все свои потребности в микросхемах за счет собственного производства, она, по сути, оставила ответственность за управление совместным предприятием за TI. Кроме того, Sony обязалась обратиться к MITI, чтобы получить разрешение на передачу всей своей доли в совместном предприятии TI через три года. Таким образом, в долгосрочной перспективе совместное предприятие фактически станет дочерней компанией TI, находящейся в полной собственности. Также существовало общее ожидание, что японская индустрия интегральных схем значительно улучшится за трехлетний период.

В мае 1968 года, через пять лет после того, как TI подала свою первоначальную заявку в MITI, было создано Texas Instruments Japan Co., Ltd. (TI Japan) как совместное предприятие 50-50 между Sony и TI. Хаггарти был назначен председателем, а Ибука — президентом. В то же время TI подписала контракты с японскими компаниями, разрешающие им использовать запатентованную технологию IC. Соглашение было заключено вслед за объявлением Sony о создании подразделения звукозаписи через совместное предприятие с CBS Inc. Объявление TI Japan вызвало переполох в бизнес-сообществе, поскольку представляло собой первый шаг к полной либерализации иностранных инвестиций в Японии.

Свободная от оков патентной проблемы TI, электронная промышленность Японии на всех парах двинулась вперед к «эпохе интегральных схем». А через три года после основания TI Japan в 1971 году Sony передала все акции совместного предприятия TI, что сделало TI Japan первой полностью находящейся в собственности иностранной компанией в японской индустрии интегральных схем.

Оборудование, контент и финансы

Морита восхищался благоразумным зданием в Чикаго

Sony оседлала волну диверсификации, наблюдая, как ее совместные предприятия способствуют росту в новых областях. В конечном итоге Sony приобретет акции своих партнеров в Sony-Eveready и CBS / Sony Records, а затем продолжит развивать эти предприятия под управлением Sony. Это выполнило долгосрочную цель Акио Мориты по объединению этих ключевых предприятий под эгидой Sony Group.

Норио Ога с самого начала отвечал за руководство CBS/Sony Records. Морита уже давно понял, что потребуется много усилий и инвестиций, чтобы взрастить пакетный медиа-бизнес. Но он был полон решимости развивать этот новый рынок вместе с электронным бизнесом Sony.

Морита считал, что, хотя Sony значительно выросла с момента своего скромного начала, Sony Group необходимо перейти в финансовый бизнес, чтобы поддерживать будущий рост. Если бы Sony смогла создать финансовую компанию, это не только облегчило бы сбор средств, но также сбалансировало бы операции Группы и повысило доверие акционеров к Sony.

Мечта Мориты о финансовой компании Sony воплотилась в жизнь во время визита в США во второй половине 1950-х годов для продвижения транзисторного радиоприемника Sony. В той поездке он был ошеломлен высоким белым небоскребом, вздымающимся в небо над Чикаго. Он был удивлен, услышав, что это одно из офисных зданий Prudential Insurance Company. «Зачем компании по страхованию жизни такое огромное здание?» — подумал он про себя. Позже ему объяснили, что здание представляло собой большой финансовый склад и символизировало силу The Prudential, крупнейшей компании по страхованию жизни в Соединенных Штатах. Связь между финансовыми учреждениями и небоскребами надолго останется у Мориты. «Когда-нибудь мы тоже создадим свой банк или финансовое учреждение и построим такое здание», — подумал он.

Совместное предприятие с Prudential

Генеральный директор Prudential Роберт А. Бек посетил Sony Prudential
Life Insurance (слева направо: Морита, Бек и
Хираи)

В первой половине 1970-х годов Морита обратил внимание на компании по страхованию жизни. Он искал партнеров, чтобы осуществить свою мечту о присоединении финансовой компании к Sony Group и строительстве ультрасовременного здания головного офиса.

К весне 1975 года Морита все еще задавался вопросом, есть ли в Соединенных Штатах компании по страхованию жизни, заинтересованные в ведении бизнеса в Японии. Возможность внезапно представилась, когда Дональд С. Макнотон, генеральный директор The Prudential Company, зашел в Sony, чтобы поздороваться во время поездки в Японию. Морита и Макнотон были давними знакомыми по имени. Prudential была одним из крупнейших иностранных акционеров Sony благодаря своим запасам американских депозитарных расписок. В ходе их беседы Морита полушутя сказал, что Sony будет более чем готова использовать свои знания японского рынка, чтобы помочь Prudential, если она будет заинтересована в открытии бизнеса в Японии. Дальнейшего обсуждения этого вопроса не было, но когда Макнотон вышел из офиса Мориты, он спросил одного из людей, которые провожали его обратно к входу в Sony, серьезно ли Морита относится к помощи Prudential. Морита узнал об этом и немедленно связался с Макнотоном, сказав: «Я серьезно отношусь к своему предложению. Давайте работать вместе».

Морита попросил Тамоцу Ибу, руководителя отдела международного планирования проектов, и Кунитаке Андо, руководителя отдела корпоративного планирования SONAM, провести конфиденциальное технико-экономическое обоснование отрасли страхования жизни в Японии. Цель этого состояла в том, чтобы оценить потенциал для нового участника рынка. Вскоре Тетсуро Йоцумото, который работал главой международного отдела, был назначен руководителем этой недавно сформированной команды. Вскоре к ним присоединились еще несколько участников, и команда начала закладывать основы совместного предприятия с Prudential. Перед группой Йоцумото стояли две основные задачи: получить разрешение Министерства финансов (МФ) на создание компании по страхованию жизни и разработать план управления совместным предприятием.

В 1975 году Seibu Group из Японии объединилась с Allstate Life Insurance Co. из США, чтобы создать совместное предприятие по страхованию жизни в Японии. Морита и команда думали, что с таким прецедентом их работа по получению разрешения от Минфина не будет такой уж сложной. Однако это было не так. Только в августе 1979 года Минфин окончательно одобрил создание совместного предприятия Sony и Prudential, находящегося в равной собственности, и еще два года потребовалось, прежде чем Sony Prudential Life Insurance Co., Ltd. получила лицензию на ведение бизнеса.

Индустрия страхования жизни в Японии состояла из двадцати трех компаний, возглавляемых такими гигантами, как Daiichi Mutual Life Insurance Co. Ltd. и Nippon Life Insurance Company. Деятельность этих компаний жестко контролировалась Банковско-страховым бюро Минфина по так называемой «конвойной системе». Эта система обеспечивала честную конкуренцию как между крупными, так и мелкими страховыми компаниями и гарантировала, что между предоставляемыми ими услугами не будет большой разницы. Это резко контрастировало с рынком США, где более 1800 фирм конкурировали в более либеральной среде.

Учитывая революционные продукты компании и огромные размеры, страховые компании в Японии опасались, что они не смогут конкурировать с Prudential, и постоянно обращались в Министерство финансов с просьбой отклонить заявку. Prudential в три раза превышала размер крупнейшей страховой компании Японии, и ее выход на рынок сравнивался с прибытием в 1853 году адмирала Перри и черных кораблей.

Хотя Allstate также была ведущей компанией на высококонкурентном рынке США, их совместное предприятие с Seibu продавало продукты страхования жизни исключительно через сеть Seibu Group. Таким образом, она никоим образом не противоречила существующей системе страхования в Японии и не представляла серьезной угрозы. Напротив, Sony Prudential планировала нанять профессиональных продавцов страховых услуг для продвижения предложений компании. Этот совершенно новый подход прямо противоречил традиционному японскому стилю продажи страховок через продавщиц. Министерство финансов оказалось в ловушке между яростным сопротивлением японских страховых компаний и решительными усилиями Sony по одобрению заявки на создание совместного предприятия. Морита объяснил Министерству финансов, что подход Sony был новым и крайне необходимым для создания новых рынков страхования жизни в Японии. Способ Sony не будет мешать обычной системе. Морита и команда Sony часто посещали MOF, чтобы подчеркнуть это.

Планировщик жизни: новое направление в страховании жизни

Морита описал политику Sony Prudential Life Insurance следующим образом: «Во-первых, мы не думаем, что основной бизнес Sony полностью не связан с бизнесом по страхованию жизни. используется термин «покупка страховки», в то время как в японском языке мы имеем в виду «новые страховые продукты». Если разработка инновационных продуктов и маркетинговых технологий является центральной характеристикой бизнеса по страхованию жизни, то это соответствует текущим бизнес-целям Sony Мы понимаем, что прибыль не будет получена в краткосрочной перспективе, и, как и в других наших деловых начинаниях, мы намерены внимательно изучайте рынок и формулируйте планы, которые позволят нам добиться прибыльного роста в долгосрочной перспективе».

Prudential будет предоставлять экспертные знания в области маркетинга и продуктов, а также опираться на идеи Sony о том, как применить это на японском рынке. Придерживаясь бизнес-философии Prudential по разработке основных продуктов для удовлетворения потребностей клиентов, Sony работала над созданием системы, принципиально отличной от других японских компаний по страхованию жизни.

Идея Sony заключалась в обучении профессиональных продавцов финансовому планированию. Они будут предлагать различные полисы страхования жизни для эффективного удовлетворения потребностей клиентов в страховании. Другими словами, Sony хотела разработать индивидуальную политику, отвечающую изменяющимся потребностям стареющего японского общества. Sony выбрала название «Планировщики жизни», чтобы описать свой новый тип продавцов. Это название было, по сути, ссылкой на их роль в структурировании полисов страхования жизни на основе экспертных знаний и тщательного анализа индивидуальных требований.

Sony считала, что лучший способ достичь своих целей — предоставить планировщикам жизни относительную автономию. Они не будут связаны строгими правилами, а скорее им будет предоставлена ​​более или менее полная свобода действий для создания бизнес-основ. Заработная плата будет привязана к производительности. Sony считала, что создание либеральной рабочей среды будет способствовать развитию предпринимательских навыков и позволит соответствующим образом продвигать наиболее перспективных продавцов. В первый год работы было нанято 27 специалистов по планированию жизни в соответствии со следующими критериями: компетентность, полное комиссионное вознаграждение и наем не из Sony. Несмотря на то, что эти кандидаты были взяты из разных отраслей, у них были общие хорошие показатели продаж. Более того, у всех были мечты и энтузиазм по созданию новой системы страхования жизни.

В феврале 1981 года Минфин наконец утвердил лицензию на ведение бизнеса для Sony Prudential Life Insurance. Морита был в восторге от этой новости и поделился своей радостью с участниками проекта, которые пять долгих лет ждали одобрения. Морита пережил множество различных проектов и предприятий, но никогда прежде ему не приходилось проходить через такие трудные и трудоемкие испытания, чтобы создать небольшую компанию. Но теперь для Sony был открыт путь к осуществлению мечты Мориты о создании финансовой компании. «Это может занять пять или десять лет или даже больше, но я призываю всех сделать все возможное, чтобы наша компания стала успешной», — сказал Морита. Ибука согласился, сказав: «Sony, наконец, может оставить наследство на будущее».

В темноту: Sony Life Insurance

Церемония празднования 10-летия страховой компании Sony Life
.

Sony Prudential Life Insurance начала свой первый день работы с объявления в газете: «С сегодняшнего дня изменится страхование жизни, и «Планировщики жизни» изменят его». Sony Prudential Life Insurance начала свою деятельность с первоначальным капиталом в 3 миллиарда иен и четырьмя филиалами в районе Токио, в которых работает пятьдесят один сотрудник. Морита был председателем этой новой компании; Тацуаки Хираи, бывший глава бюро Минфина, был президентом; Киёфуми Сакагути был вице-президентом; а Кунитаке Андо был режиссером.

Рост Sony Prudential Life Insurance был обусловлен успехом компании Life Planners. По сравнению с продавцами страхования жизни в других компаниях, Sony считала, что специалисты по планированию жизни в три раза более продуктивны. Планировщики жизни, которые преуспели, получали хорошую компенсацию через систему заработной платы, которая вознаграждала их в соответствии с их уровнем вклада. Они также управляли своими расходами. Система компенсации была разработана для поощрения предприимчивости Life Planners в их подходе к страховым продажам. Кроме того, планировщики жизни вели свою деятельность так, как если бы они были президентами собственных компаний, нанимая секретарей и другой офисный персонал и оплачивая их из собственной зарплаты. По сути, Sony Prudential Life Insurance воспитывала независимых деловых людей.

Компания сменила название на Sony-Pruco Life Insurance Co., Ltd. в сентябре 1987 года, что стало поворотным моментом в управлении компанией. В то время Prudential Insurance сообщила Sony, что хочет приобрести все акции Sony-Pruco Life Insurance и создать свою собственную дочернюю компанию в Японии. Однако по этому вопросу между Моритой и Prudential велись напряженные переговоры. В результате Минфин принял решение в пользу Sony, и Sony и банк, который обслуживал Sony Prudential с момента ее основания, приобрели более 70% акций. Хотя Prudential сохранила за собой 30% акций Sony-Pruco Life Insurance, она согласилась не вмешиваться в деятельность компании. Сразу после этого Prudential открыла собственную дочернюю компанию в Японии.

Министерство финансов предоставило Sony Group разрешение войти в индустрию страхования жизни именно потому, что она будет делать это через совместное предприятие с иностранной фирмой. Однако на практике Sony-Pruco стала дочерней компанией Sony Group. Из-за этого авторитетные финансовые институты категорически противились полноценному вхождению Sony в финансовый сектор. Они утверждали, что создание прецедента входа нефинансовой компании в финансовый сектор будет способствовать необдуманному входу других таких компаний и может вызвать нестабильность. Но Морита был непоколебим. Благодаря своему неустанному стремлению он на один шаг приблизился к осуществлению своей тридцатилетней мечты — финансовой компании, принадлежащей Sony. Выражая свое ликование по поводу церемонии открытия Sony-Pruco, Морита заявил: «Придет день, когда буквы Pruco будут удалены из названия нашей компании».

Это предсказание сбылось. Под руководством бывшего директора Sony, председателя Кимио Окура и президента Иба, Sony-Pruco отпраздновала свое 10-летие с общим страховым портфелем, превышающим 2 триллиона иен, и общими активами, превышающими 90 миллиардов иен. На церемонии, посвященной ее 10-летию в апреле 1991 года, название компании было официально изменено на Sony Life Insurance Co. , Ltd. Затем, в марте 1993 года, когда Sony Life исполнилось 13 лет, она получила первую неконсолидированную прибыль за финансовый год.

Успех Sony был основан на умелом внедрении системы, посредством которой Life Planners консультировались с клиентами, чтобы определить их конкретные потребности. Это была простая базовая система, которая всегда лежала в основе бизнеса по страхованию жизни, но никогда прежде не применялась в Японии.

Индекс Глава 20 Что касается демпинговых платежей Глава 22 Создание CBS/Sony Records в рамках первого раунда дерегулирования капитала

Акио Морита и Масару Ибука, легендарные провидцы Sony

Des deux Fondateurs de Sony, le plus connu du grand public et des medias est sans конкуренция Акио Морита. Cet предприниматель Джин, disparu en 1999, incarna totalement, де сын vivant, les destinées du groupe japonais au point d’agacer ses équipes, et même son tres disret associé, Масару Ибука. Non content de se définir comme un покровитель-визионер – ce qu’il était d’ailleurs – Morita ne prétendait-il pas avoir inventé, à lui tout seul ou presque, le Walkman, l’un des produits les plus emblématiques de la firme? Утверждение, которое вызывает определенное недомогание и внутреннее раздражение, вызванное Масару Ибука, мем си celui-ci, en bon Japonais qu’il était, n’en laissa rien paraître. Подвеска plus de cinquante ans les deux hommes furent en fait parfaitement complémentaires, Morita gérant l’organisation, les финансы, les Relations Extérieures et le lancement des produits qu’Ibuka, l’ingenieur inspiré, concevait et réalisait de son côté. A la mort de son associé, en 1997, Akio Morita devait, d’ailleurs, reconnaître combien l’amitié et la confiance qui cimentaient leurs Relations depuis 1946, внесший вклад в феноменальный успех Sony.

Akio Morita et Masaru Ibuka, ou l’histoire d’une rencontre dans le Japan en guerre… C’est en effet en 1942, dans un Laboratoire de la Marine impériale situé non loin de Tokyo et qui travaille alors sur des systèmes de détection de chaleur et de thermoguidage des снарядов, que les deux hommes font connaissance. Масару Ибука в alors trente-quatre ans. Диплом высшей репутации Университета Васэда, начавшего работать в лаборатории химико-технологических продуктов для индустрии фотографии, авангарда создания собственного предприятия. Блестящий, изобретательный, c’est l’un des ingenieurs les plus prometeurs de sa поколение. Акио Морита — сын третьего кадета. Né en 1921 à Nagoya, в центре Японии, il est issu d’une très ancienne famille présente depuis quinze genérations в производстве и распределении саке. Contrairement à Ibuka, сын education a été très influencée par le mode de vie occidental. Chez les Morita, на est, en effet, très ouvert а-ля культура europeenne. Comme au Palais impérial, la kitchen française y est à l’honneur. Tout comme les vins, ces vins que le grand-père d’Akio a tente, en vain, d’acclimater au Japan, faisant même venir des vignes du Bordelais jusqu’à Nagoya… Любительское искусство, l’un des oncles d «Akio est, de son côté, parti vivre plusieurs années à Paris, ramenant de son périple toutes sortes de сувениры и др, surtout, de fabuleuses images tournées avec sa caméra Pathé qui fascinent le futur industriel. Ce контакт précoce avec ла культура occidentale allait jouer un grand rôle dans le développement de Sony. Pour l’heure, le père d’Akio aimerait, que son fils poursuive la tradition familiale. Mais le jeune Morita ne s’interesse guère au saké. Sa Vraie Passion, c’est l’électronique naissante, и особенно радио. C’est elle qui le pousse à entreprendre des études de physique à l’Université Imperiale d’Osaka. Lorsqu’il en sort diplômé, c’est pour être aussitôt mobilisé et affé au center de recherches de pointe de la Marine или travaille déjà Masaru Ibuka.

Liés par une meme passion pour l’électronique, les deux hommes nouent d’emblée une отношения d’amitié très forte, que seule la fin de la guerre vient – ​​momentanément – ​​interrompre. Nous sommes alors en septembre 1945, un mois après la capitulation du Japan. Возвращаясь в Токио, опустошенный американскими бомбардировками, Масару Ибука создал новое предприятие, получив крещение «Институт исследований в области телекоммуникаций в Токио». En fait d’institut de recherche, la société, qui emploie une dizaine de techniciens et dont les locaux prennent l’eau de toutes parts, se contente de réparer les postes de radio que les Japonais lui confient, recevant souvent du riz en guise de оплата. Très vite cependant, Ibuka начинает работать с конверторами на кортах, которые позволяют получить доступ к играм в банках, не являющимся превью, по принципу récepteur en les convertissant en une autre frequence. Un dispositif connu depuis longtemps et que les Japonais, friands de nouvelles du monde, s’arrachent littéralement. Comptant Pour Clients de simples particuliers mais aussi des Administrations, le Modeste Institut de Recherche des Télé Communications de Tokyo начинает, du coup, à attirer l’attention. О дебюте 19 года46, маленькая статья о конвертерах, мис-ау-пойнт, Масару Ибука, параит, данс ип журнал japonais. Нагоя, или il est retourné après la guerre, Akio Morita tomb dessus par hasard. Sa le pousse à reprendre contact avec son ami, qui, en retour, l’invite à le rejoindre dès que возможно. Une offre qu’Akio Morita accepte aussitôt, renonçant ainsi à une carrière de professeur au sein du Tokodai – l’Institut de technologie de Tokyo.

Одержимость миниатюризацией

Les deux hommes travailleront quelques mois seulement au sein de l’Institut de recherche creé par Ibuka, avant de changer d’orientation et de creer, ансамбль, une autre société. La raison de ce nouveau départ? Les Fameux Autocuiseurs де Riz. C’est ансамбль que les deux amis, убеждает qu’il y avait là un огромнейшее марше à conquerir, ont en effet décidé de lancer ces petits appareils en bois munis d’électrodes et destinés à chauffer un mélange d’eau et de riz. Лас! L’expérience se solde par un réritable désastre, le riz n’étant pas assez cuit ou, au contraire, franchement brûlé. L’echec cinglant de l’autocuiseur pousse Ibuka et Morita à revenir à leur première passion: la radio. Ле 7 мая 1946, Фондовый ансамбль Тоцуко, компания телекоммуникаций Токио, будущая Sony. Les deux compères disposent en tout et pour tout de 500 долларов. Une somme bien insuffisante pour développer une madee, qui, faute de pouvoir faire plus, se contente les premières années de fabriquer des pieces détachées pour appareils radio. Menacée à plusieurs reprises de faillite, la Totsuko n’y échappera que grâce à l’argent du père d’Akio Morita. A force de renflouer l’entreprise, celui-ci deviendra d’ailleurs Rapidement son first actionnaire.

Акио Морита отвечает за финансы общества, организацию сыновей, отношения с общественностью – роль в превосходной роли! – по маркетингу; à Masaru Ibuka la concept des nouveaux produits: des le départ, les deux associés se répartissent les taches. Сдержанный, дотошный, обследуемый в деталях, Масару Ибука является необъективным: Faire de l’Entreprise un вместо les engénieurs puissent s’adonner en toute спокойный à leur passion creatrice. Lui-meme passe de longues heures à tester des materiels de son discovery, dont les прототипы jonchent littéralement le sol de son бюро. «Il faut faire toujours plus petit, faire des produits de poche»  : tel est le mot d’ordre de ce огромнейший провидец, который содержит, tres tôt, que l’avenir dans l’électronique était à la миниатюризация, состояние незаменим для завоевания массового марша. Doté d’un Extraordinaire Genie Marketing, Morita, de son coté, встретился с «музыкой» les intuitions de son associé.

Sony, пионер технологической революции

Два экземпляра: в 1950 г. , Ибука по убеждению, что магнитофоны в группе, которая существует, дежа, aux Etats-Unis и в Европе, sont promis à un bel avenir. Avec quelques techniciens, il en fabrique une cinquantaine, d’une qualité remarquable mais proposés à un prix un robitant. Morita a alors l’idée de vendre ces Machines, inaccessibles aux particuliers, aux Administrations – tribunaux et services de Police Notamment – ​​ainsi qu’aux écoles. Пари реусси! Commandés en grand nombre, les Magnetophones de la Totsuko pourront, peu après, être produits en plus grand nombre, entraînant en retour une baisse des prix et donc une коммерциализация против большой публики. De Même, c’est Ibuka qui, le premier, comprend tout l’intérêt des Transformers, une Invention des Laboratoires Americains Bell que personne encore n’a eu l’idée d’utiliser pour des Application Massives — à l’exception de prothèses прослушивания. Tout à son idée de «faire toujours plus petit», Масару Ибука, луи, ла убежденность в том, что это мелкий композитор, который использует электронику, чтобы использовать ее для изготовления приемников радиоприемников. Et c’est bien ce qui se passe! Ан 1957, l’entreprise lance son premier poste de radio «de poche». En réalité, l’engin est encore bien trop grand pour une poche standard. Qu’à cela ne tienne! Afin de lancer le produit, Morita fait confectionner pour ses vendeurs des chemises munies de poches à la bonne taille. C’est le premier vrai succès de l’entreprise auprès du grand public. La Société, du coup, change de nom: en 1958, la Totsuko devient Sony, du latin «sonus», le son…

L’alliance de la Vision Technique et du Genie Marketing: c’est elle qui fera le succès de tous les musts de Sony, истинные конденсации инноваций и гимны au toujours plus petit: телевизоры Trinitron и магнитоскопы в годовом исчислении 1960, Walkman в годовом исчислении 1970 года, портативные телевизоры в годовом исчислении 1980 года, видео 8 мм и компактный диск плюс поздний… Ces développements, Masaru Ibuka les fera sans jamais quitter très longtemps le Japan et ce, contrairement à son associé. Fasciné par le monde, et notamment par cet Occident, qui lui est familier depuis son enfance, Akio Morita multiplie, en effet, les voyages à l’étranger. Dans les années 1960, в момент создания Sony America, il va même plus loin en s’installant plusieurs mois aux Etats-Unis avec sa famille pour étudier la Culture et le style de vie des Etats-Unis. Vingt ans plus tard, à la fin des annees 1980, c’est aux Etats-Unis toujours qu’il fait prendre un tournant majeur à son groupe, бесстыдный переворот в доме дискотек CBS и студии Columbia Pictures. L’alliance du contenant – les appareils – et du contenu…

Curieusement, cet homme ouvert au monde déclenchera une polémique en signant en 1989, avec un député ultranationaliste, un petit livre aux antiaméricains, voire racistes: « Le Japon qui peut ужасно не». «Образ индустрии чужака в сортире écornée et l’affaire créera, au sein même de Sony, снижает напряженность с Масару Ибукой. Rien cependant, jusqu’à leur mort dans les annees 1990, ne parviendra à ébranler la ratio entre les deux associés.

Иллюстрация  : Паскаль Гарнье

Акио Морита и Масару Ибука, провидцы Sony

Серия

Подвеска плюс пятицветный браслет, Акио Морита и Масару Ибука на полке в комплекте. Благодать по отношению к связям с общественностью и маркетингу премьер-министру и духу инноваций во второй раз, ils ont mené Sony au sommet de l’électronique mondiale.

Япония

Sony

Par Tristan Gaston-Breton (история предприятий)

Publié le 31 juil. 2014 в 1:01Mis à jour le 6 août 2019 в 0:00

Des deux Fondateurs de Sony, le plus connu du grand public et des medias est sans конкуренция Акио Морита. Cet предприниматель де Genie, disparu в 1999 году, incarna totalement, де сын vivant, les destinées du groupe japonais au point d’agacer ses équipes, et même son tres disret associé, Масару Ибука. Non content de se définir comme un покровитель-визионер — ce qu’il était d’ailleurs — Morita ne prétendait-il pas avoir inventé, à lui tout seul ou presque, le Walkman, l’un des produits les plus emblématiques de la firme? Une утверждение qui suscita un определенное недомогание en interne et irrita quelque peu Masaru Ibuka, même si celui-ci, en bon Japonais qu’il était, n’en laissa rien paraître. Кулон плюс de cinquante ans les deux hommes furent en fait parfaitement complémentaires, Morita gérant l’organisation, les финансы, les отношения extérieures et le lancement des produits qu’Ibuka, l’ingenieur inspiré, concevait et réalisait de son côté. A la mort de son associé, en 1997, Akio Morita devait, d’ailleurs, reconnaître combien l’amitié et la confiance qui cimentaient leurs relations depuis 1946 avaient contribué au phenoménal sucès de Sony.

Akio Morita et Masaru Ibuka, ou l’histoire d’une rencontre dans le Japan en guerre… C’est en effet en 1942, dans un Laboratoire de la Marine impériale situé non loin de Tokyo et qui travaille alors sur des системы обнаружения выстрелов и термоуправления снарядами, обеспечивающие знание шрифта двух человек. Масару Ибука в alors trente-quatre ans. Диплом высшей репутации Университета Васэда, который начал свою деятельность в лаборатории химико-технологических продуктов для индустрии фотографии, авангарда создания собственного предприятия. Блестящий, изобретательный, c’est l’un des ingenieurs les plus prometeurs de sa поколение. Акио Морита — сын третьего кадета. Né en 1921 в Нагое, в центре Японии, il est issu d’une très ancienne famille présente depuis quinze genérations в производстве и распределении саке. Contrairement à Ibuka, сын education a été très influencée par le mode de vie occidental. Chez les Morita, на est, en effet, très ouvert а-ля культура europeenne. Comme au Palais impérial, французская кухня и самая почетная. Tout comme les vins, ces vins que le grand-père d’Akio a tente, en vain, d’acclimater au Japan, faisant même venir des vignes du Bordelais jusqu’à Nagoya… Любительское искусство, l’un des oncles d’Akio est, де сын Коте, parti vivre plusieurs années à Paris, ramenant de son périple toutes sortes de сувениры и т. д., surtout, de fabuleuses images tournées avec sa caméra Pathé qui fascinent le futur industriel. Ce контакт précoce avec ла культура occidentale allait jouer un grand rôle dans le développement de Sony. Pour l’heure, le père d’Akio aimerait que son fils poursuive la Tradition Familiale. Mais le jeune Morita пе s’interesse guère au саке. Sa Vraie Passion, c’est l’électronique naissante, и особенно радио. C’est elle qui le pousse à entreprendre des études de physique à l’université impériale d’Osaka. Lorsqu’il en sort diplômé, c’est pour être aussitôt mobilisé et affé au center de recherches de pointe de la Marine или travaille déjà Masaru Ibuka.

Liés par une meme passion pour l’électronique, les deux hommes nouent d’emblée une отношения d’amitié tres forte, que seule la fin de la guerre vient — momentanément — interrompre. Nous sommes alors en septembre 1945, un mois après la capitulation du Japan. Возвращаясь в Токио, опустошенный американскими бомбардировками, Масару Ибука создал новое предприятие, получив крещение «Институт исследований в области телекоммуникаций в Токио». En fait d’institut de recherche, la société, qui emploie une dizaine de techniciens et dont les locaux prennent l’eau de toutes part, se contente de réparer les postes de radio que les Japonais lui confient, recevant souvent du riz en guise de оплата. Très vite cependant, Ibuka начинает работу с конверторами на кортах, которые имеют право на получение по играм d’ondes, не являющимся превью, по номиналу и в récepteur en les convertissant en une autre frequence. Un dispositif connu depuis longtemps et que les Japonais, friands de nouvelles du monde, s’arrachent littéralement. Comptant Pour клиентов de simples particuliers mais aussi des Administrations, le Modeste Institut de Recherche des Télé Communications de Tokyo начинает, du coup, à attirer l’attention. О дебюте 19 года46, маленькая статья о конвертерах, мис-ау-пойнт, Масару Ибука, параит, данс ип журнал japonais. Нагоя, или il est retourné après la guerre, Akio Morita tomb dessus par hasard. Sa лекция le pousse à reprendre контактирует с моим другом, qui, en retour, l’invite à le rejoindre dès que возможно. Une offre qu’Akio Morita accepte aussitôt, renonçant ainsi à une carrière de professeur au sein du Tokodai — l’Institut de technologie de Tokyo.

Одержимость миниатюризацией

Les Deux hommes travailleront quelques mois seulement au sein de l’Institut de recherche creé par Ibuka, avant de changer d’orientation et de creer, ансамбль, une autre société. La raison de ce nouveau départ? Les Fameux Autocuiseurs де Riz. C’est ансамбль que les deux amis, убедил qu’il y avait là un огромнейшее марше à conquerir, ont en effet décidé de lancer ces petits appareils en bois munis d’électrodes et destinés à chauffer un mélange d’eau et de riz. Лас! L’expérience se solde par un veritable désastre, le riz n’étant pas assez cuit ou, au contraire, franchement brûlé. L’échec cinglant de l’autocuiseur pousse Ibuka et Morita à revenir à leur première страсть: радио. Ле 7 мая 1946, Фондовый ансамбль Тоцуко, компания телекоммуникаций Токио, будущая Sony. Les deux compères disposent en tout et pour tout de 500 долларов. Une somme bien insuffisante pour développer une madee, qui, faute de pouvoir faire plus, se contente les premières années de fabriquer des pieces détachées pour appareils radio. Menacée à plusieurs reprises de faillite, la Totsuko n’y échappera que grâce à l’argent du père d’Akio Morita. A force de renflouer l’entreprise, celui-ci deviendra d’ailleurs Rapidement son premier actionnaire.

Акио Морита ла responsabilité де финансы де ла Société, де сын организация, де publiques отношений — ип role dans lequel il excelle ! — по маркетингу; à Masaru Ibuka la concept des nouveaux produits: des le départ, les deux associés se répartissent les taches. Сдержанный, дотошный, обследуемый в деталях, Масару Ибука является ип объективным: ярмарка де л’энтреприз ип вместо инженеров, могущественных s’adonner en toute спокойный à leur страсти creatrice. Lui-meme passe de longues heures à tester des materiels de son discovery, dont les прототипы jonchent littéralement le sol de son бюро. «Il faut faire toujours plus petit, faire des produits de poche» : tel est le mot d’ordre de ce formidable visionnaire, qui a compris, tres tôt, que l’avenir dans l’électronique était à la миниатюризация, состояние незаменим для завоевания массового марша. Doté d’un extraordinaire génie génie, Morita, de son coté, встретился с «музыкой» les intuitions de son associé.

Sony, пионер технологической революции

Два экземпляра: в 1950 г. , Ибука по убеждению, что магнитофоны в группе, которая существует, дежа, aux Etats-Unis и в Европе, sont promis à un bel avenir. Avec quelques techniciens, il en fabrique une cinquantaine, d’une qualité remarquable mais proposés à un prix un robitant. Morita a alors l’idée de vendre ces Machines, inaccessibles aux particuliers, aux Administrations — tribunaux et services de Police notamment — ainsi qu’aux écoles. Пари реусси! Commandés en grand nombre, les Magnetophones de la Totsuko pourront, peu après, être produits en plus grand nombre, entraînant en retour une baisse des prix et donc une коммерциализация против большой публики. De Même, c’est Ibuka qui, le premier, comprend tout l’intérêt des Transformers, une Invention des Laboratoires Americains Bell que personne encore n’a eu l’idée d’utiliser pour des Application Massives — à l’exception de prothèses прослушивания. Tout à son idée de «faire toujours plus petit», Масару Ибука, луи, ла убежденность в том, что это мелкий композитор, который использует электронику, чтобы использовать ее для изготовления приемников радиоприемников. Et c’est bien ce qui se passe! Ан 1957, l’entreprise lance son premier poste de radio «de poche». En réalité, l’engin est encore bien trop grand pour une poche standard. Qu’à cela ne tienne! Afin de lancer le produit, Morita fait confectionner pour ses vendeurs des chemises munies de poches à la bonne taille. C’est le premier vrai succès de l’entreprise auprès du grand public. La Société, du coup, change de nom: en 1958, la Totsuko devient Sony, du latin «sonus», le son…

Альянс техники видения и маркетинга гениальности: c’est elle qui fera le Успехи всех потребностей Sony, истинные конденсации инноваций и гимны au toujours plus petit: телевизоры Trinitron и магнитоскопы в годовом исчислении 1960, Walkman в годовом исчислении 1970 года, портативные телевизоры в годовом исчислении 1980 года, видео 8 мм и компактный диск плюс поздний… Ces développements, Masaru Ibuka les fera sans jamais quitter très longtemps le Japan et ce, contrairement à son associé. Fasciné par le monde, et notamment par cet Occident, qui lui est familier depuis son enfance, Akio Morita multiplie, en effet, les voyages à l’étranger. Dans les années 1960, в момент создания Sony America, il va même plus loin en s’installant plusieurs mois aux Etats-Unis avec sa famille pour étudier la Culture et le style de vie des Etats-Unis. Vingt ans plus tard, à la fin des annees 1980, c’est aux Etats-Unis toujours qu’il fait prendre un tournant majeur à son groupe, rachetant coup sur coup la maison de disques CBS и le studio Columbia Pictures. L’alliance du contenant — les appareils — et du contenu…

Curieusement, cet homme ouvert au monde déclenchera une polémique en signant en 1989, avec un député ultranationaliste, un petit livre aux antiAmericans, voire racistes: « Le Japon qui peut dire non». Изображение промышленного чужеземца в сортире écornée et l’affaire creera, au sein meme de Sony, снижает напряженность с Масару Ибукой. Rien cependant, jusqu’à leur mort dans les annees 1990, ne parviendra à ébranler la ratio entre les deux associés.

Tristan Gaston-Breton Pascal Garnier

Ответы на вопросы, касающиеся адаптера для защиты окружающей среды?

Комментарий réagir face aux défis de la transition énergétique ? Комментарий: se positionner dans un environnement économique et politique instable? Комментарий эксплуатирует au mieux les opportunités d’innovation dans chaque secteur ? Au quotidien, à travers nos décryptages, enquêtes, chroniques, revues de presses internationales et éditos, nous accompagnons nos abonnés en leur donnant les cles pour s’adapter à unvironnementcomplexe.