Сочинённые и подчинённые (придаточные) предложения. Ledsætning

Сочинённые предложения

Сочинённые предложения в датском языке связываются между собой:

без союза

Bjarne afleverer Anton i børnehaven, Anna henter ham om eftermiddagen. – Бьярне отвозит Антона в детский сад, Анна забирает его после обеда.

союзом og – и, а

Vi bor i Brasilien, og de bor i Tyskland. – Мы живем в Бразилии, а они живут в Германии.

союзом eller – или

Bjarne afleverer Anton i børnehaven, eller Anton går ikke til børnehaven. – Бьярне отвозит Антона в детский сад, или Антон не идет в детский сад.

союзом men – но

Du har travlt, men jeg kan hjælpe dig. – У тебя дел по горло, но я могу помочь тебе.

Глагол стоит на втором месте, а подлежащее на третьем, если вторая часть предложения начинается словами derfor(поэтому), altså(значит, следовательно, так что), ellers(иначе):

Rasmus har ikke kørekort, derforcykler han til arbejde. – У Расмуса нет водительских прав, поэтому до места работы он добирается на велосипеде.

Myndighederne skal gøre noget, ellerskan situationen blive voldsom. – Власти должны что-то сделать, иначе ситуация может стать критической.

Если эти слова derfor(поэтому), altså(значит, следовательно, так что), ellers(иначе) стоят после сказуемого, то порядок слов не изменяется – подлежащее, сказуемое и дальше все остальные члены предложения:

Rasmus har ikke kørekort, han cykler derfor til arbejde. – У Расмуса нет водительских прав, поэтому до места работы он добирается на велосипеде. (Дословно: У Расмуса нет водительских прав, он добирается на велосипеде, поэтому до места работы)

Myndighederne skal gøre noget, situationen kan ellers blive voldsom. – Власти должны что-то сделать, иначе ситуация может стать критической. (Дословно: Власти должны что-то сделать, ситуация может иначе стать критической)

Подчинённые предложения

Придаточные предложения (подчинённые)

– это предложения, которые начинаются словами (союзами) «если», «что», «когда», «где», «так как», «а» и другие.

Придаточные предложения расширяют предложения и позволяют нам что-то объяснять (потому что, поэтому), уточнять (когда, что), делать выводы (следовательно) и др.

Если придаточное предложение начинается словами «когда»; «что»; «до того, как»; «после того, как»; «в то время, как»; «если»; «чей»; «хотя»; «потому что»; «чтобы»; «где»; «почему»; «который», то порядок слов в таких предложениях зависит от двух факторов:

Если придаточное стоит после главного, т.е. указанные союзы находятся после запятой, то порядок слов после союза прямой – подлежащее, сказуемое, все остальное:

når – когда (для настоящего, будущего времени, для описании повторяющегося действия в прошлом)

Hun plejer at besøge sin bror, nårhun er i Århus. – Она обычно навещает его, когда оказывается в Орхусе.

at – что

Jeg ved, atpriserne skal stige. – Я знаю, что цены должны повыситься.

før – до того, как

Hun køber ind, førhun tager på arbejde. – Она ходит в магазин до того, как едет на работу.

efter at – после того, как

Som regel får jeg gaver, efter atjeg fejrer min fødselsdag. – Как правило, я получаю подарки после того, как отпраздную свой день рождения.

mens – пока, в то время, как

Moren passede børnene, menshan var på arbejde. – Мать смотрела за детьми, в то время как он был на работе.

hvis – если / чей

Jeg ringer, hvisjeg bliver forsinket. – Я позвоню, если я задержусь.

Jeg kender en pige, hvissøster bor i Brasilien. – Я знаю девушку, чья сестра живет в Бразилии.

selv om – хотя

Han går på arbejde, selv omhan er syg. – Он ходит на работу, хотя он болен.

fordi – потому что

Hun er bekymret, fordihendes far er syg. – Она обеспокоена, потому что ее отец болен.

hvor – где

Hun flytter fra den lejlighed, hvorhendes forældre bor. – Она выезжает из квартиры, где живут ее родители.

hvem – кто

Jeg ved ikke, hvempasser børnene. – Я не знаю, кто смотрит за детьми.

hvorfor – почему

Jeg ved, hvorforhun er i dårligt humør. – Я знаю, почему она в плохом настроении.

dem / som – который

Союзное слово «который» может переводиться на датский язык двумя способами:

der – выполняет функцию только подлежащего:

Hun bor ved siden af en mand, der handler med biler. – Она живет рядом с мужчиной, который торгует автомобилями.

som – может выполнять функцию и подлежащего, и союзного слова:

Der kommer en film, som jeg har meget lyst til at se. – Сейчас идет (в кино) фильм,

который я очень хочу посмотреть.

Если на первом месте стоит придаточное предложение, то есть на первом месте стоит союз, то главное предложение начинается глаголом, потом идет подлежащее и все остальные члены предложения:

Når jeg får ferie, rejser jeg til Italien. – Когда у меня бывает отпуск, я езжу в Италию.

Før hun tager på arbejde, køber hun ind. – До того как она едет на работу, она ходит в магазин.

Слова:

ikke
altid	всегда
aldrig	никогда
allerede	уже
alligevel	все же
gerne	охотно
næрре	едва ли, вряд ли
ofte	часто
ingen	никакой, никто
intet	никакой, ничто

всегда стоят между подлежащим и сказуемым в придаточных предложениях

Jeg ved, hvorfor hun altid er i dårligt humør. – Я знаю, почему она всегда в плохом настроении.

Jeg kender en pige, hvis søster allerede bor i Brasilien. – Я знаю девушку, чья сестра уже живет в Бразилии.

Jeg ved, at priserne aldrig skal stige. – Я знаю, что цены никогда не повысятся.

Hun er bekymret, fordi hendes far ofte er syg. – Она обеспокоена, потому что ее отец часто болеет.

Når jeg ikke skal på arbejde, står jeg op kl.9.00. – Когда мне не нужно идти на работу, я встаю в 9 часов.

Selv om han altid er syg, går han på arbejde. – Хотя он постоянно болен, он ходит на работу.

Если же эти слова стоят в главном предложении (предложение без союза), расположенном перед придаточным, они ставятся после глагола (это прямой порядок слов):

Han går ikke på arbejde, selv om han er rask. – Он не ходит на работу, хотя он здоров.

В главном предложении, расположенном после придаточного, эти слова также занимают третье место – но после подлежащего (обратный порядок слов):

Når jeg skal på arbejde, står jeg altid op kl.9.00. – Когда мне нужно идти на работу, я всегда встаю в 9 часов.

А теперь поставим слова из данной группы как в главное, так и в придаточное:

Når jeg ikke skal på arbejde, står jeg alligevel op kl.9.00. – Когда мне не нужно идти на работу, я все равно встаю в 9 часов.

Jeg står alligevel op kl.9.00, når jeg ikke skal på arbejde. – Я все равно встаю в 9 часов, когда мне не нужно идти на работу.

Подчиненные предложения | Финляндия: язык, культура, история

Alisteisia lauseita 

---

В русской грамматике мы называем такие предложения сложноподчиненными.

Сложноподчинённое предложение — вид сложного предложения, для которого характерно деление на две основные части: главную и придаточную. Подчинительная связь в таком предложении обуславливается зависимостью одной части от другой, то есть главная часть предполагает обязательное продолжение мысли. Придаточное подчиняется главному и отвечает на вопросы предложения. Например: «Я знаю, кто это сделал». Обе части сложноподчинённого предложения связываются союзами и союзными словами. В данном примере имеет место союзное слово кто.

Теперь вернемся к финскому.

---

Предложения с обстоятельственными союзами

---

Союзное предложение начинается с подчинительного союза että, jotta, koska, кип, jos, vaikka, kuin, kunnes:

Huomasin, että

ulkona sataa. – Я заметила, что идет дождь.

Lähden elokuviin, kun sade lakkaa. – Я пойду в кино, когда кончится дождь.

En lähde elokuviin, jos tulee sadetta. – Я не пойду в кино, если будет дождь.

Lähden elokuviin, vaikka on sade. – Я пойду в кино, хотя идет дождь.

Hän sanoi, että Matti lähti Tampereelle. – Он сказал, что Матти поехал в Тампере.

---

Относительные предложения

---

Относительное предложение начинается с относительного местоимения joka, kuka, mikä или с относительного слова jonne, minne, jolloin, milloin или jollainen, millainen.

1) Относительное местоимение joka

(jonka, jota, jossa и т.д.) указывает на предыдущее слово:

Pensas, joka sahattiin, oli kuiva. – Куст, который спилили, был сухой.

Se oli elokuva, josta olin kuullut. – Это был фильм, о котором я слышал.

 Anna nuo kirjat, jotka ovat hyllyllä.  – Дай те книги, которые стоят на полке.

Если слово, которое поясняет относительное предложение, не находится рядом с местоимением joka, то перед этим словом ставится se, sellainen, semmoinen, tuollainen, tällainen, tämmöinen и т. п.:

Tässä on sen kirjan kuitti, jonka ostin eilen.

– Это чек за ту книгу, которую я купила вчера.

Tämä on sellaisten ihmisten työtä, jotka pitävät eläimistä. – Это работа для таких людей, которые любят животных.

2) Относительное местоимение mikä (minkä, mitä, missä и т.д.) указывает на всё предыдущее предложение (а), на превосходную степень (b) или на местоимение в единственном числе, которое не обозначает живых существ (с):

(a) Menimme museoon metrolla, mikä oli oikea ratkaisu. – Мы поехали в музей на метро, что было правильным решением.

(b) Tämä oli parasta, mitä olen ikinä syönyt. –  Это было самое лучшее, что я когда-либо ела.

(c) Söin kaiken, mitä lautasella oli. – Я съела все, что было на тарелке.

3) Самостоятельные относительные предложения

У местоимения самостоятельного относительного предложения нет корреляты, то есть слова, которое относительное предложение поясняет. В таких относительных предложениях выступают местоимения kuka и mikä.

Tulkoon kuka uskaltaa. – Пусть придет, кто осмелится.

Сравните: Tulkoon se, joka uskaltaa. – Пусть придет тот, кто осмелится.

Minä maksan mitä pyydät. – Я заплач’у (оплачу), что ты просишь.

Сравните: Minä maksan sen, mitä pyydät. – Я заплачу (оплачу) то, что ты просишь.

4) Придаточное предложение можно присоединить к главному при помощи относительного прилагательного, как например, jollainen:

Aita maalattiin vihreäksi, jollainen se oli ollut ennenkin. – Забор покрасили в зеленый цвет, каким он был и раньше.

5) Придаточное предложение можно присоединить к главному при помощи относительного наречия.

Sinä päivänä, jolloin konsertti oli, kaupunkiin tuli paljon väkeä. – В тот день, когда был концерт, в город приехало много народа.

---

Подчиненные вопросительные предложения

---

1) Если главное предложение содержит вопрос, то у глагола главного предложения имеется вопросительная частица -ко/-кö и придаточное предложение начинается с вопросительного слова или с глагола, у которого имеется вопросительная частица -ко/-кö. В конце предложения ставится вопросительный знак.

Tiedätkö, milloin hän tulee? – Ты знаешь, когда он придет?

Tiedätkö, tuleeko hän? – Ты знаешь, придет ли он?

2) Если главное предложение не содержит вопроса, а только придаточное предложение начинается с вопросительного слова или с глагола с вопросительной частицей -ко/-кö, то вопросительный знак не ставится в конце предложения:

Hän kysyi, tulenko luennoille. – Он спросил, приду ли я на лекции.

Tahtoisin tietää, koska Matti tulee. – Я бы хотела знать, когда Матти придет.

Послать ссылку в:

Похожие записи:

Подчиненное предложение — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Подчиненное предложение

Cтраница 1

Подчиненные предложения, Другую из Веренса и PHHF-пфейля, где встречаются только самостоятельные элементарные предложения.  [1]

В таких случаях подчиняющее и подчиненное предложения находятся в очень тесной связи, что интонационно выражается в слитном произнесении или в восходящем завершении подчиняющего предложения. Структура предложения является одночленной.  [2]

Некоторое снижение удельного веса подчиненных предложений в общей массе элементарных предложений намечается уже в XVIII в. В целом ряде текстов этого столетия подчиненные предложения составляют менее половины всего числа элементарных предложений, а количество подчиненных предложений первой степени составляет уже более существенную часть общего числа подчиненных предложений. Нам встретился даже один текст, правда, чрезвычайно убогий по стилю и по содержанию, в котором предложения первой степени составляют 95 % всего числа подчиненных предложений.  [3]

Дополнительные придаточные предложения выполняют в сложно подчиненном предложении функции дополнения и вводятся подчинительными союзами ( hat, if, whether ( см. § 52, стр.  [4]

Дополнительные придаточные предложения выполняют в сложно подчиненном предложении функции дополнения и вводятся подчинительными союзами lhat, if, whether ( см. § 52, стр.  [5]

Даже причастные конструкции, имеющие при себе подчиненные предложения, могут оставаться необособленными.  [6]

Например, в английском языке некоторые типы подчиненных предложений не отделяются от подчиняющего запятой ( придаточное подлежащее, придаточное предикативный член, дополнительные и определительные ограничительные придаточные), хотя их синтаксическая выдели-мость не вызывает сомнения. И наоборот, в английском языке не наблюдается случаев, в которых пунктуация следовала бы за синтаксисом, вопреки интонации.  [7]

Но предложное определение конкурирует не только с подчиненными предложениями, но и с компонентами того элементарного предложения, в котором оно находится, и даже более того — с компонентами той самой группы существительного, в которую оно входит. Основными грамматическими синонимами предложного определения внутри группы существительного являются родительный падеж и сложное существительное, менее важными — распространенное причастное определение, относительное прилагательное, общий падеж и обособленные инфинитивные и причастные определительные группы. Возникает поэтому вопрос, что означает экспансия предложного определения для судьбы этих синонимичных с ним форм — по крайней мере, в пределах тех значений, которые являются у них синонимическими.  [8]

Но в качестве такого средства причастная конструкция образует — по сравнению с подчиненным предложением — все же более тесное единство с основной предикативной линией элементарного предложения.  [9]

Характерно, что во втором примере, в состав причастной конструкции входит даже подчиненное предложение, которое, в свою очередь, содержит внутри себя предложение прямой речи.  [10]

Отметим также, что у всех обследованных Я — К — Род-зиевской писателей в подчиненных предложениях отступления от рамочности встречаются значительно реже, чем в главных и самостоятельных предложениях, а полное нарушение рамки вообще не встречается ни разу.  [11]

Если вас интересуют только определенные правила проверки ( например, слишком длинные предложения, слишком много подчиненных предложений и т.п.), настройте проверку грамматики таким образом, чтобы она отслеживала только их.  [12]

Эггерса, почерпнутые из анализа тех же видов предложений, показывают также, что число цельных предложений с большим количеством подчиненных предложений в научно-популярной литературе сравнительно невелико.  [13]

Элементарные предложения являются таковыми независимо от того, выступают ли они в развернутой речи как простые самостоятельные, сочиненные, главные или подчиненные предложения.  [14]

Придаточное определительное ограничительное предложение, как правило, не отделяется знаком препинания: между подчиняющим и подчиненным предложениями существуют очень тесные смысловые связи. Подчиненное предложение в таких случаях ограничивает объем понятия, выражаемого определяемым словом ( antecedent) в подчиняющем предложении.  [15]

Страницы:      1    2    3

Готовимся к ЕГЭ. Занятие 32. Сложноподчиненное предложение — Российская газета

Мы продолжаем исследовать уровни языковой системы, опираясь на книгу «Русский язык: понимаю — пишу — проверяю». Речь пойдет о сложноподчиненном предложении.

Урок 33. Сложноподчиненное предложение. Сопоставление придаточных предложений и второстепенных членов предложения. Место придаточной части по отношению к главной. Предложение с несколькими придаточными частями. Параллельные (неоднородные) и однородные (соподчиненные) придаточные при одной главной части

I. Сложноподчиненным называется предложение, части которого грамматически неравноправны и соединены при помощи подчинительных союзов что, чтобы, как, так как, будто, если… то и др. или союзных слов который, когда, куда, почему, сколько и др. (посмотрите урок о подчинительной связи, союзах и союзных словах). По подчинительным союзам и союзным словам сразу можно увидеть сложноподчиненное предложение.

Задание. Посмотрите материал о подчинительных союзах и союзных словах и о том, как их отличить в предложении. Прочитайте предложения с соответствующей интонацией и определите, союзом или союзным словом присоединяется придаточная часть к главной.

1. Я знал, сколько мужества проявила эта женщина в минуту опасности. 2. Никто не догадался, куда ушли ребята. 3. В небольшой комнате, куда я вошел, было темно. 4. Мне казалось, что небо стало темнеть. 5. Я знаю, что сказать. 6. Витя — человек, который не подведет. 7. Чем лгать, лучше скажи правду. 8. Ты знаешь, чем заплатить долг.

Часть предложения, грамматически подчиняющая другую, называется главной (главным предложением), подчиненная часть предложения называется придаточной (придаточным предложением). Найдите ту и другую в примерах задания.

Поскольку части сложноподчиненного предложения связаны подчинительной связью, то логические и грамматические отношения между ними строятся как отношения главных и второстепенных членов простого предложения. Соответственно, все придаточные предложения можно выделить в три большие группы по типу трех второстепенных членов — определения, дополнения и обстоятельства.

1. Придаточные определительные, к которым от главной части, а именно от слова-предмета, можно поставить вопрос какой? в соответствующей грамматической форме, как к определениям. Например:

Большими шагами направился я к дому, где жила Ася. (И. Тургенев) — К дому какому? где жила Ася

Задание. Обратите внимание, что в данном примере вопрос от главного предложения не совпадает с союзом, которым присоединяется придаточное. Каким союзом можно заменить союз где, чтобы безошибочно узнать придаточное определительное?

2. Придаточные изъяснительные, к которым от главной части, а именно от сказуемого или члена предложения, выраженного частью речи, способной к управлению, можно поставить вопросы косвенных падежей, как к дополнениям. Например:

Что ты такое говоришь, я никак не пойму. — Не пойму что? что ты говоришь

Задание. С помощью союза или союзного слова присоединяется придаточное?

3. Придаточные обстоятельственные, к которым от главной части, а именно от сказуемого, указательных слов, дополнения или обстоятельства, можно поставить вопрос как к одному из видов обстоятельств. Например:

Там, где ранее было устье реки, тропа взбирается на гору. (В. Арсеньев)

Задание. Прочитайте предложения (союзы и союзные слова выделены). Поставьте от главной части вопросы к придаточной и сопоставьте тип придаточного предложения и обстоятельство, с которым оно соотносится (посмотрите значения обстоятельств в соответствующем уроке). Все ли придаточные соответствуют обстоятельствам? Обратите внимание, что союз или союзное слово могут не совпадать с вопросом; главное в определении вида придаточного — вопрос, на который оно отвечает.

1) (времени) Нам не придет на память гневное, острое, меткое словцо, пока мы по-настоящему не разгневаемся. (С. Маршак)

2) (места) Вдруг там, где прибой швыряет свои белые фонтаны, поднялся орел. (М. Пришвин)

3) (образа действия) Обо всем он говорил по-своему и так, что это запоминалось на всю жизнь. (К. Паустовский)

4) (меры или степени) Иногда я чувствую в душе такое мстительное чувство, что даже боюсь за себя. (А. Фадеев)

5) (сравнительное) На дворе гнулась и трепалась акация, как будто сердитый ветер трепал ее за волосы. (А. К. Толстой)

6) (цели) Я старался казаться веселым и равнодушным, дабы не подать никакого подозрения и избегнуть докучливых вопросов. (А. Пушкин)

7) (причины) Оттого что гроза прошла стороной, Саше не было страшно.

8) (уступительное) Хотя гроза прошла стороной, Саше было страшно.

9) (условное) Саше не будет страшно, если гроза пройдет стороной.

10) (следствия) Саша оделся тепло, так что мороз ему нипочем.

4. Придаточные присоединительные, когда придаточная часть содержит дополнительные добавочные замечания, относящиеся к содержанию главной части. В этом случае к придаточному предложению нельзя поставить вопрос, например:

Алексей почувствовал во всем своем слабом теле возбуждающий холодок, что всегда бывало с ним в минуту опасности. (Б. Полевой) — Здесь связь между главной и придаточной частями ослаблена, поскольку главное предложение лексически и грамматически завершено. (Ср. Алексей почувствовал во всем своем слабом теле возбуждающий холодок. Это всегда бывало с ним в минуту опасности.)

Как видно из всех приведенных примеров, придаточное предложение может занимать место перед главным, после главного и внутри него. В соответствии с основным пунктуационным правилом главная и придаточная части отделены запятыми.

В предлагаемом пособии подробно разобраны все виды придаточных частей.

II. В сложноподчиненном предложении может быть несколько придаточных частей. В сложноподчиненных предложениях с несколькими придаточными частями — двумя и более — придаточные присоединяются двумя способами:

1) все придаточные предложения присоединяются непосредственно к главному предложению;

2) первое придаточное присоединяется к главному, второе — к первому придаточному, третье — ко второму придаточному и т. д.

Сегодня речь пойдет о придаточных, которые присоединяются непосредственно к главному предложению. Они подразделяются на а) неоднородные (параллельные) и б) однородные (соподчиненные) придаточные.

1. При параллельном (неоднородном) подчинении разные члены предложения в главной части сложноподчиненного предложения распространяются своими придаточными частями, например:

У него была мать, которую он страстно любил, и сестра, которую надо было вывести в люди. (В. Короленко) — В главной части этого сложноподчиненного предложения от однородных подлежащих мать и сестра в свою очередь зависят придаточные определительные.

2. Однородные (соподчиненные) придаточные предложения сопоставимы с однородными членами предложения. Они имеют одинаковое лексико-грамматическое значение (характер грамматических основ может быть разный), отвечают на один вопрос от слова в главной части и произносятся с перечислительной интонацией. И знаки препинания при таких однородных придаточных ставятся так же, как в предложениях с однородными членами: учитывается, соединяются придаточные части сочинительными союзами или не соединяются, повторяется сочинительный союз или не повторяется.

Рассмотрим примеры (следите за интонацией; союзы выделены).

1) Кутузов писал, что русские не отступили ни на шаг, что французы потеряли гораздо больше нашего, что он доносит с поля сражения, не успев еще собрать последних сведений. (Л. Толстой) — При главном предложении три однородных придаточных изъяснительных. Каждое из них отвечает на один вопрос от сказуемого в главной части писал (о чем?), присоединяется с помощью союза что, все они связаны интонацией перечисления. Между придаточными предложениями ставится запятая. Обратите также внимание, что следование однородных придаточных с повторяющимся союзом, делает фразу ритмичной.

2) Очевидно было, что Савельич передо мною был прав и что я напрасно оскорбил его упреком и подозрением. (А. Пушкин) — При главном односоставном безличном предложении два однородных придаточных изъяснительных. Каждое из них отвечает на один вопрос от главной части: очевидно было (что?), что Савельич был прав и что я напрасно оскорбил его. Оба однородных придаточных присоединяются к главному при помощи союза что, а между собой связаны одиночным союзом и, перед которым запятая не ставится.

3) Яков встал рано утром, когда солнце еще не палило так жарко и с моря веяло бодрой свежестью. (М. Горький) — При главном предложении два однородных придаточных времени. Каждое из них отвечает на один вопрос от сказуемого в главной части встал (когда?) когда солнце не палило и (когда?) с моря веяло свежестью. Во втором придаточном перед союзом и опущен союз когда, который восстанавливается из контекста. Придаточные связаны одиночным союзом и, перед которым не ставится запятая.

4) Я люблю море и когда оно ласково плещется у ног, и когда на нем грозно вздымаются волны. — При главном предложении два однородных придаточных времени. Каждое из них отвечает на один вопрос от сказуемого в главной части люблю (когда?) и присоединяется к главному при помощи двух союзов и когда. При этом союз и повторяющийся, поэтому перед вторым союзом стоит запятая.

Примечание. Если однородные придаточные распространены и внутри этих предложений уже есть запятые, то в качестве факультативного знака препинания они могут отделяться друг от друга точкой с запятой, например:

Был тот предночной час, когда стираются очертания, линии, краски, расстояния; когда еще дневной свет путается, неразрывно сцепившись с ночным. (М. Шолохов)

При решении пунктуационной задачи в сложноподчиненном предложении с несколькими придаточными необходимо пользоваться уже известным вам алгоритмом, представленном в пособии.

Возьмем предложение без знаков препинания, но с интонационными паузами и выделенными союзами:

Но надо было видеть Чехова в иные минуты/ увы/ столь редкие в последние годы/ когда им овладевало веселье/ и когда он быстрым движением руки сбрасывал пенсне/ и покачиваясь взад и вперёд на кресле/ разражался милым/ искренним/ глубоким смехом. (А. Куприн)

Сразу обращаем внимание на подчинительные союзы (в данном случае союзные слова), указывающие на придаточные части. Перед первым когда на месте интонационной паузы смело ставим запятую.

Находим грамматические основы (в данном случае дело осложняется безличным главным предложением и инверсией в первом придаточном).

Разбираем, что соединяют три союза и. Первый стоит перед союзным словом когда, что указывает на однородные придаточные, значит, запятая не нужна, хотя интонационная пауза есть. Второй союз и соединяет однородные сказуемые во втором придаточном (узнаем их по одинаковой грамматической форме), он одиночный, значит, перед ним тоже запятая не нужна, хоть интонационная пауза присутствует. Третий союз входит в состав неделимого выражения взад и вперед.

Видим интонируемое в речи слово увы — это междометие, оно выделяется запятыми.

Переходим ко второму придаточному, где много интонационных пауз. Всегда помним о суффиксах причастий и деепричастий. Разбирая предложение по членам, видим, что деепричастный оборот открывается после союза и, а закрывается перед вторым сказуемым, — ставим запятые на месте обособления деепричастного оборота.

В этом же предложении интонационные паузы при перечислении определений. Это градация, значит, определения однородны и отделяются запятыми.

В результате получаем:

Но надо было видеть Чехова в иные минуты, увы, столь редкие в последние годы, когда им овладевало веселье и когда он быстрым движением руки сбрасывал пенсне и, покачиваясь взад и вперед на кресле, разражался милым, искренним, глубоким смехом.

Безусловно, бывают предложения с комбинацией однородных и неоднородных придаточных частей.

Задание. Прочитайте предложение (главная часть выделена). Определите виды придаточных. Сопоставьте знаки препинания, интонацию фразы и причинно-следственные связи, которые она отражает.

Теперь, когда вблизи говорили люди и светились окна, ему уже не было страшно, хотя гром трещал по-прежнему и молния полосовала все небо. (А. Чехов)

Урок по русскому языку на тему «Сложно подчиненные предложения» (9 класс)

Урок русского языка в 9 классе

Повторение по теме «Сложноподчинённое предложение».

ЦЕЛИ УРОКА: Обобщение и систематизация знаний учащихся о синтаксисе сложноподчиненного предложения.

Задачи урока:

1. Обучающие задачи:

   • закрепить полученные знания о СПП;

   • тренировать учащихся в расстановке знаков препинания в сложноподчиненном предложении;

   • обучать школьников анализу текста.

2. Развивающие задачи:

   • формировать умения выделять общие и существенные признаки, делать обобщающие выводы;

   • развивать умения анализировать и оценивать собственную деятельность;

3. Воспитательные задачи:

   • воспитывать положительное отношение к знаниям вообще и изучению русского языка;

   • воспитывать толерантное и уважительное отношение к мнению других людей;

   • воспитывать такие нравственные качества, как преданность, патриотизм, доброта, человеколюбие.

Тип урока: комбинированный (обобщение и систематизация, творческое применение знаний, контроль знаний).
Форма проведения урока: урок-практикум .
Оборудование урока: компьютер, проектор, экран, раздаточный материал , презентация в программе «PowerPoint», разработанная учителем к данному уроку по теме: «Сложноподчиненные предложения»

План урока:

1. Организационный момент

2. Постановка темы и цели урока

3. Повторение изученного:
   а) теоретическое;
   б) практическое (работа с раздаточным материалом)

   1. Цифровой диктант

   2. Заполнение «слепой» схемы

   3. Соединение предложений

4. Комплексный анализ текста

5. Домашнее задание.

6. Подведение итогов урока

ХОД УРОКА

1. Организационный момент.

2. Постановка темы и цели урока.

Здравствуйте уважаемые гости, Здравствуйте ребята, садитесь. У нас сегодня необычный урок. На нашем уроке присутствуют гости, поэтому прошу настроиться вас на серьезный лад. Оценивать свою работу вы будете самостоятельно. Для этого перед вами лежит оценочный лист по всем этапам урока.

Начать урок я хочу словами известного литературного критика19 века Николая Добролюбова (на слайде)

Чтобы воспользоваться всеми сокровищами русского языка, нужно хорошо знать его, уметь владеть им.

Н.А. Добролюбов.

Об авторе:

Нельзя не согласиться с высказыванием этого выдающегося человека о значении русского языка.

-Как вы понимаете значение слова сокровища?

По словарю С. И. Ожегова (драгоценность, дорогая вещь). В высказывании употреблено в значении (нечто очень ценное, дорогое для кого-нибудь).

— Как вы понимаете это высказывание?

(ответы учеников) богатство русского языка заключается в его многообразии, красоте звучания. Но для того, чтобы воспользоваться всеми его сокровищами, нужно изучать его, уметь владеть им. Знание родного языка – неотъемлемая часть нашей жизни. Что бы мы умели, если бы не изучали его?

— Давайте запишем это высказывание,которое станет эпиграфом нашего урока . Какое это предложение по структуре?(спп)

Произведите синтаксический разбор предложения (один ученик у доски, остальные в тетради).

Слово учителя: Мы уже познакомились с таким языковым явлением, как сложноподчинённое предложение. На уроках русского языка вы учились определять виды придаточных предложений. Мы с вами тренировались в расстановке знаков препинания в сложноподчинённых предложениях с одним и несколькими придаточными. Сегодня мы должны повторить всё, что знаем о сложноподчинённом предложении . Давайте самостоятельно определим цели нашего урока. (Слайд №2):

1. закрепить полученные знания о СПП;

2. тренироваться в расстановке знаков препинания в сложноподчиненном предложении;

3. учиться анализировать текст.

Запишите число и тему нашего урока в тетрадь. (Слайд №3)

3. Повторение изученного:

а) Теоретическое. Определение сложноподчинённого предложения.

— Дайте определение сложноподчинённого предложения

Ответ: Сложноподчинённым предложением называется такое сложное предложение, части которого связаны между собой подчинительными союзами (или союзными словами) и находятся в отношениях формального неравноправия.
— Из чего состоит сложноподчинённое предложение?

Ответ: из главного предложения и придаточного.

— Как связаны главное и придаточное предложения?

Ответ: Они связаны с помощью подчинительной связи (подчинительных союзов и союзных слов), а также интонации.

б) Практическое

Задание 1. Тест.

Учитель: «Вашему вниманию предлагаются утверждения, которые могут быть правильными или ошибочными. Если вы согласны со сказанным, ставьте цифру «1», если нет — «0». Затем мы проверим свои ответы».

Верно ли утверждение, что:

1. Союзы что, если, где – подчинительные?

2. Независимое предложение в составе сложноподчинённого называется придаточным?

3. Предложение – это синтаксическая единица?

4. Придаточные определительные отвечают на вопрос какой?, относятся к существительному или другому слову в значении существительного?

5. Союз однако – подчинительный?

6. Двусоставное предложение может быть неопределенно-личным?

7. Придаточные изъяснительные предложения отвечают на вопросы косвенных падежей?

8. В предложении Сделано все, чтобы я мог жить спокойно первая часть – придаточное предложение?

9. [ ], (который…). – схема сложноподчиненного предложения.

После выполнения задания у учеников должен получиться следующий ответ: 1.1 2.0 3. 1 4. 1 5.0 6. 0 7.1 8.0 9.1. (проверка на доске).

Поменяйтесь тетрадями и проверьте друг друга. Поставьте себе оценку в оценочный лист.

(Учащиеся проверяют, исправляют свои ошибки. Девятиклассники выставляют себе оценку, исходя из следующих критериев: отсутствие ошибок – «5», 1-2 ошибки – «4», 3-4 ошибки – «3», 5 и более ошибок – «2»).

В) Давайте поработаем в парах. Перед вами лежат карточки с предложениями. Ваша задача определить вид придаточных предложений.

Заполните схему. (Слайд №4)

(Помня о необходимости развития монологической речи детей, можно дополнить задание: «Прочтите схему. Расскажите о строении предложений»).

Виды придаточных предложений

СПП с придаточными определительными

СПП с придаточными изъяснительными

СПП с придаточными

обстоятельственными

отвечают на вопрос какой? и относятся к существительному или другому слову в значении существительного главного предложения.

отвечают на падежные вопросы и относятся к членам главного предложения со значением речи, мысли, чувства или состояния.

относятся ко всему

главному предложению

-места;

-времени;

-причины;

-следствия;

-уступки;

-цели;

-образа действия;

-меры;

-степени;

-сравнения

— Как мы с вами определяем виды придаточных предложений?

Ответ: По средству связи и по вопросу.

Задание 2.возьмите теперь карточку с номером два, соедините придаточные предложения с главными. Запишите получившиеся предложения. Расставьте недостающие знаки препинания. Составьте схемы. Определите виды придаточных.

1. Николай и не заметил

1. надо прилежно учиться.

2. Скучен день до вечера

2. которая бывает в начале сентября.

3. Бывают такие дни

3. коли делать нечего.

4. Установилась тёплая, солнечная погода

4. когда с особой силой чувствуешь красоту природы.

5. Чтобы получить хорошую профессию

5. что стало светать.

Самопроверка (Слайд №5).

1. Николай и не заметил, что стало светать.

[ ], что ( ). СПП с придаточным изъяснительным

2. Скучен день до вечера, коли делать нечего.

[ ], коли ( ). СПП с придаточным условия

3. Бывают такие дни, когда с особой силой чувствуешь красоту природы. [ ], (когда ). СПП с придаточным определительным

4. Установилась тёплая, солнечная погода, которая бывает в начале сентября. [ ], (которая ). СПП с придаточным определительным

5. Чтобы получить хорошую профессию, надо прилежно учиться.

Чтобы ( ), [ ] . СПП с придаточным цели

Учитель: Мы с вами записали сложноподчинённые предложения с одним придаточным. А может ли в сложноподчинённом предложении быть несколько придаточных?

Ответы учащихся.

Учитель: Какие виды подчинения вы знаете?

Ответы учащихся.

Работа со слайдом №6.перед вами схемы предложений, определите виды придаточных и составьте предложения к схемам.

[ ], ( ), ( ) – последовательное подчинение.

[ ], ( ) и ( ) – однородное соподчинение

( ), [ ], ( ) – параллельное подчинение

Например:

Я всегда знал, (что он ветреный человек), (на которого нельзя надеяться.) – последовательное подчинение.

Поутру, (когда мы опять остановились пить чай), я узнал, (что мои страхи были не совсем обоснованы) – параллельное подчинение.

Все говорили, (что я переменился), (что я вырос и поумнел.) – однородное соподчинение.

СПП с несколькими придаточными.

Виды подчинения

Последовательное (1-ое придаточное относится к главному, 2-ое придаточное – к первому)

Параллельное

(придаточные предложения относятся к одному главному

и являются разными по значению)

Однородное (придаточные предложения относятся к одному главному и имеют одинаковое значение)

После

Параллельное

4. Комплексный анализ текста. (Текст напечатан на листочках. Учащиеся вставляют пропущенные буквы, раскрывают скобки)

(1) Счастье з..воевывается и вырабатывается, а не получается в готовом виде из рук благодетеля. (2) И самая важная часть задачи состоит име(н, нн)о в том, чтобы с..ставить себе понятие о счастье и чтобы отыскать свою дорогу. (3) Когда жизне(н,нн)ая борьба уже пр..вратилась в с..знательное стремление к определе(н,нн)ой цели, человек может уже считать себя счастливым, хотя бы ему пр..шлось упасть и умереть на дороге.

Д.Писарев

Задания:

-Прочитайте текст.

— Какую тему поднимает автор в своём тексте?

Ответы учащихся.

-Над какими видами орфограмм вы работали?

(«Правописание гласных в приставке», «Одна и две буквы -н- в суффиксах прилагательных и наречий»).

Проверка. Слайд №7.

-Составьте схему 3 предложения. Определите вид подчинения.

Проверка. Слайд №8.

— Найдите предложение с однородным подчинением.

(Предложение №2).

— Составьте вертикальную схему этого предложения.

Проверка (на доске)

1

чтобы чтобы

2

3

и

— Объясните постановку знаков препинания в этом предложении.

Ответ: Придаточные предложения соединены одиночным неповторяющимся союзом -и-, поэтому между ними мы не ставим знаки препинания).

-Какую роль выполняют знаки препинания в сложном предложении?

Ответ: Знаки препинания в сложном предложении выполняют две функции: разделительную (в ССП разделяют простые предложения в составе сложного) и выделительную (в СПП выделяют придаточное предложение).

5. Домашнее задание (Слайд №9).

Напишите сочинение-рассуждение на тему «Зачем нужны знаки препинания в сложном предложении».

6. Подведение итогов урока (Слайд №10).

Выставление оценок (учащиеся оценивают свою работу на уроке; итоговую оценку выставляет учитель после проверки тетрадей).

Учитель: Мы обобщили материал по теме «Сложноподчиненное предложение», работали над составлением схем предложений, отрабатывали навыки постановки знаков препинания. Я предлагаю вам поделиться своими впечатлениями. Закончите фразы:

— Главным для меня на уроке было то, …

— Меня порадовало на уроке то, …

— Теперь я буду знать, что …

— Меня огорчило то, что …

И закончить урок я хотела бы словами Ивана Сергеевича Тургенева, который говорил: «Берегите наш язык, наш прекрасный русский язык – это клад, это достояние, переданное нам нашими предшественниками! Обращайтесь почтительно с этим могущественным орудием; в руках умелых оно в состоянии совершать чудеса».

Спасибо за урок.

Физминутка «Отдыхаем». (Музыкальное сопровождение «Звуки природы»).

— А сейчас, ребята, отложите всё в сторону, сядьте поудобнее, положите руки на колени, закройте глаза. Представьте себе летнее утро, могучий лес, прохладный, свежий, из которого, выбравшись, вы попадаете на огромную, просторную лесную поляну. Вы мелкими, осторожными шагами ступаете по росистой траве, окунаетесь в свежий, душистый аромат цветов и зелени. Вдыхаете глубоко и спокойно. Вы ощущаете удовольствие и безграничное счастье. И теперь вы, отдохнувшие и спокойные, возвращаетесь в своё привычное состояние. Можете открыть глаза.

Она напевала мотивы, которые трогали до слез.

Все-таки мне кажется, что вы не имеете право так поступать.

Было так темно, что я ничего не видел.

Братцы! составьте викторину минимум 10 вопросов по теме «сложно подчинённые предложения»

   1. Чем различаются сложносочиненные и сложноподчиненные предложения? 

     Сложносочиненные и сложноподчиненные предложения различаются союзами: части сложносочиненного предложения соединяют сочинительные союзы, а части сложноподчиненного предложения – подчинительные. Части сложноподчиненного предложения находятся в подчинительных отношениях: одна из них главная, а другие зависимые (придаточные), в сложносочиненном же предложении части не подчинены друг другу, а соединены, подобно однородным членам предложения.

     2. Какие средства связи в сложноподчиненным предложении вы знаете? Что между ними общего и чем они различаются?

     Части сложноподчиненного предложения могут быть связаны подчинительными союзами или союзными словами. Союзные слова – это относительные местоимения или наречия, которые применяются в качестве связи в сложноподчиненном предложении. Они отличаются от союзов тем, что отвечают на вопросы и являются членами предложения. Например, в предложении Я взял яблоко, которое лежало на столе. слово которое является союзным словом: оно связывает части сложного, а в придаточном является подлежащим. Общее между союзами и союзными словами – это функция, которую они выполняют предложении – связь между частями.

     3. Какова роль указательных слов в сложноподчиненном предложении? 

     Указательные слова помогают связывать части сложного и могут подчеркнуть какой-либо аспект. Например, в предложении Мне понравилась та картина, которая висела в гостиной. указательное слово та подчеркивает указание на конкретную картину, кроме того, помогает связать части сложного. Указательные слова – это указательные местоимения или наречия, они всегда стоят в главном предложении.

     4. Какое место по отношению к главному предложению в сложноподчиненном предложении могут занимать придаточные?

     Придаточные предложения могут занимать любое место по отношению к главному: они могут стоять перед ним, после него или разрывать его и стоять в середине. Например: Если мы опоздаем, дедушка предупредит Марию Петровну о нашем приезде. Дедушка предупредит Марию Петровну о нашем приезде, если мы опоздаем. Дедушка предупредит Марию Петровну, если мы опоздаем, о нашем приезде.

     5. Какие смысловые отношения могут выражаться в сложноподчиненных предложениях в зависимости от их строения? 

     В сложноподчиненных предложениях могут выражаться отношения уточнения, причины, следствия и многие другие. Они зависят от того, какой союз употреблен в предложении. Кроме того, придаточная часть может быть присоединена ко всему предложению в целом (Это случилось, когда он был в отъезде.) или к отдельным словам (Мне хотелось купить то платье, которое я увидела в витрине.).

     6. Расскажите о видах сложноподчиненных предложений, приведите примеры.

     Вид сложноподчиненного предложения зависит от типа придаточного. Они могут быть
Изъяснительными: Я думал, что урок уже закончился.
Определительными: Виктор выбрал те розы, которые показал ему продавец.
Обстоятельственными, которые, в свою очередь, делятся на
Места: Мы пришли туда, откуда начинала свой бег Москва-река.
Времени: это случилось, когда он приехал на каникулы.
Условия: Если он согласится, то и я спорить не буду.
Причины: Он опоздал, потому что подвернул ногу.
Цели: Михаил заскочил домой, чтобы пообедать.
Следствия: Уже сильно похолодало, так что по утрам на лужицах стала появляться ледяная корочка.
Уступки: Хотя сегодня и выходной, мы решили встать пораньше.
Сравнения: Он так же агрессивно вел машину, как перед этим ездил его отец.
Меры и степени: Он виноват в той же мере, что и все мы.
Образа действия: Уже было холодно, как обычно бывает в эту пору.

Подчинительные союзы в английском языке

Подчинительные союзы указывают на неравенство связываемых частей, одна часть предложения по смыслу подчинена другой:

He said that weather was splendid.
Он сказал, что погода стояла отличная.

Основные подчинительные союзы:

• Изъяснительные (objective, subjective, predicative)

that – что

if – ли, если

Изъяснительные союзы вводят придаточное предложение, которое поясняет и расширяет содержание главного предложения:

Jessica told me that her granny was ill.
Джессика рассказала мне, что ее бабушка больна.

Our parents are not sure if we can travel alone yet.
Наши родители не уверены, можем ли мы уже путешествовать одни.

• Временные (of time)

as soon as – как только

as long as – пока, до тех пор

as – когда, пока

till – пока, до тех пор пока

until – пока

before – прежде чем, до того как

after – после того как

when – когда, в то время как

since – с тех пор как

while – пока, в то время как

Временные союзы вводят придаточное предложение, в котором содержится указание на время произведения действия:

The train set in motion as soon as the clock struck nine.
Поезд тронулся, как только часы пробили девять.

I have not seen George since we returned from Iceland.
Я не видел Джорджа с тех пор, как мы вернулись из Исландии.

• Причинные (of reason/cause)

as – так как

because – потому что

because of – вследствие, из-за

since – так как

seeing – принимая во внимание, поскольку

so … that – так … что

lest – чтобы не, как бы не

considering – учитывая, принимая во внимание

Такие союзы указывают на причину действия в главном предложении:

Seeing it was you who has invented the new engine, I am sure you deserve a higher salary.
Учитывая то, что именно Вы изобрели новый двигатель, я уверен, что Вы заслуживаете более высокой зарплаты.

I will not invite Eric to our party since he is so rude.
Я не стану приглашать Эрика на нашу вечеринку, раз он такой грубый.

I am afraid lest rain would start.
Боюсь, как бы не начался дождь.

• Целевые (of purpose)

that – что, чтобы

in order to – для того, чтобы

so that – так что, чтобы

lest – чтобы не, как бы не

Целевой союз вводит придаточное предложение, которое указывает на цель, то, ради чего совершается действие:

You must work harder in order to get a promotion.
Тебе нужно работать усерднее, чтобы получить повышение.

I planted two pine trees in the garden so that we had some shade in summer.
Я посадил в саду пару сосен, чтобы летом у нас было немного тени.

I will go with him lest he gets lost.
Я поеду с ним, чтобы он не потерялся.

• Условные (of condition)

if – если, если бы

unless – если не, пока не

provided (that) – при условии, если

providing (that) – при условии, что

supposing (that) – если, предположим (что)

once – лишь, хоть

Условные союзы вводят придаточные предложения с неким условием:

I will let you go if you promise to return by 11.
Я разрешу тебе пойти, если ты пообещаешь вернуться к 11.

We will be in time for train unless there is a traffic jam on our way.
Мы успеем на поезд, если только по пути не наткнемся на пробку.

• Уступительные (concessive)

although – хотя, если бы даже

though – хотя, несмотря на

Придаточные предложения с союзом уступки обозначают действие, несмотря на которое произошло действие в главном предложении:

The British team has won the championship though its first match was very unsuccessful.
Британская команда выиграла чемпионат, хотя ее первый матч и был очень неудачным.

• Образа действия и сравнения (of manner and comparison)

as – таким образом, что

as if – как будто, будто

as though – как будто

the way – таким образом (делать что-либо)

than – чем

as … as – такой (же) … как

not so … as – не такой … как

so… as – такой … как

the … the – чем … тем

Предложения с союзом образа действия отражают, как или каким образом было произведено действие или сравнивают его с другим действием:

He behaves as though he is the boss here.
Он ведет себя так, будто он здесь начальник.

I swim well, but not so fast as my father does.
Я хорошо плаваю, но не так быстро, как мой отец.

The more he reads, the less he understands.
Чем больше он читает, тем меньше понимает.

• Следствия (resultative)

that – что

so that – так что

Союзы следствия вводят придаточные предложения, которые указывают на определенное последствие действия в главном предложении:

The new text is so difficult that I do not understand a word.
Новый текст настолько сложен, что я ни слова не понимаю.

Как создать успешную программу предложения сотрудников

Хорошо продуманная программа предложений сотрудников, запущенная с организационной приверженностью, ясностью и постоянным общением, может положительно повлиять на прибыль компании и вселить в ее сотрудников мотивацию и энтузиазм.

Непродуманная, поспешно запущенная и неопределенная программа предложения сотрудников может оттолкнуть людей и вызвать недоброжелательность, цинизм и непонимание. Такова судьба многих программ предложений сотрудников, бездумно запущенных через ящик предложений сотрудников.Так что сначала спланируйте.

Нужна ли вашей компании ящик для предложений?

Прежде чем запускать программу предложений сотрудников, подумайте о своей корпоративной культуре. Получаете ли вы в настоящее время свежие и продуманные идеи?

Если предложения сотрудников уже просачиваются на поверхность на собраниях персонала и в непринужденной беседе, требуются более неформальные методы для развития новых идей, чем полноценная программа предложений сотрудников или ящик для предложений. Например:

• Запланировать мозговые штурмы на уровне отдела.
• Генерируйте идеи по конкретным темам во время еженедельного собрания персонала.
• Установите ежемесячный обед для каждого сотрудника, чтобы он представил хотя бы одну идею.
• Попросите менеджеров принести три идеи сотрудников на каждое собрание менеджеров.

Если вам нужно добиться большего успеха, сначала спросите, что в вашей культуре сдерживает идеи? Ваша программа должна устранить или обойти эти препятствия до того, как вы начнете, иначе любая программа предложения сотрудников обречена на провал.

Как создать группу проверки

Успешные программы предложений сотрудников требуют управления.Создайте кросс-функциональную команду, способную реализовывать полученные предложения. Команда должна рассмотреть предложения и подтвердить их получение в течение 48 часов. Если в этой команде все менеджеры или все директора, это может быть воспринято как не имеющее связи или блокирующее изменения. Таким образом, люди на нем должны быть готовы измениться и спросить «почему бы и нет», а не «почему»?

Все отделы, особенно финансы, должны быть представлены. Если менеджеры или директора рассматривают предложения, сделайте обзор частью регулярно запланированного собрания, с распространением и рассмотрением предложений заранее.Если вы выбрали универсальную команду сотрудников для проверки предложений, выбор членов команды для группы проверки предложений должен включать должности, которые отражают, как в целом ведется бизнес в вашей культуре.

Если команда собирается чаще, чем раз в месяц, работы становится больше, чем люди обычно готовы делать. Меняйте членов этой команды 4-6 раз в год, но не всех сразу.

Шаги к успеху

Определите области для предложений: Установите правила для тем, открытых для предложений — если вы не хотите поощрять только такие вещи, как «поставьте автомат для мороженого в столовую» или «позвольте нам пойти домой по пятницам пораньше.«Скорее всего, они будут включать идеи, которые влияют на снижение затрат, качество, производительность, улучшение процессов, получение доходов и повышение морального духа.

Сообщите о процессе подачи и рассмотрения: Публично поделитесь всеми руководящими принципами и особенно целями, которые вы пытаетесь достичь, запустив программу предложений сотрудников.

Требовать подробностей о реализации: Идею легко отбросить, поэтому потребуйте от предлагающего объяснение того, как, по их мнению, она должна быть реализована.Вам не нужен полноценный план действий, вам нужно больше, чем одно или два предложения.

Запросить потенциальное влияние: Требовать «почему» и «как» идея повлияет на компанию, включая анализ экономии затрат. Но делайте процесс простым. Не отвлекайте сотрудников с самого начала с помощью трехстраничной формы, которая кажется обременительной.

Действуйте по-другому, когда это собственная работа сотрудника: Сотрудники всегда должны думать о способах улучшения своей работы, не пропуская ее через группу утверждения.Дайте менеджерам возможность вознаграждать людей, которые предлагают идеи, которые должны быть немедленно реализованы, но при этом соответствуют целям программы предложений.

Назначьте сотрудника ответственным: Назначьте администратора программы предложений сотрудников, который будет следить за тем, чтобы процесс шел, как и было обещано, и не увязал в подрывающем моральный дух неэффективном контрольном комитете.

Назначьте чемпиона из высшего руководства: Это придает доверие к программе предложений сотрудников и заставляет тех, кто предлагает суггать, чувствовать себя важными.

Награды и признание

Вознаграждение за реализованные предложения должно быть четко определено во внешнем интерфейсе. Если идея сотрудника экономит деньги компании, во многих программах предложения сотрудников сотрудник получает процент от экономии средств. Эта награда может составлять 5-20% от доказанной экономии затрат.

Признайте, что экономию затрат трудно «доказать», если у вас нет точных цифр, определяющих процесс, до того, как предложение сотрудника будет реализовано. Часто первым шагом в реализации предложения по экономии средств является «измерение» процесса, чтобы убедиться, что вы знаете, как он работает в настоящее время.

Для других, менее измеримых идей процесса требуется стандартное вознаграждение. Часто для сотрудника важнее всего признание.

Вознаграждения могут включать в себя товары с логотипом компании, подарочные сертификаты, обед с менеджером по выбору сотрудника, ежеквартальный обед с наградами и баллы на покупку более дорогих товаров из каталогов.

Действительно, учитывая сложность измерения результатов многих предложений сотрудников, некоторые компании предлагают вознаграждение за признание даже тогда, когда идеи существенно повышают чистую прибыль.Это не так мотивирует, как получение сотрудником части сбережений, реализованных в течение определенного периода времени.

Обратная связь в вашей программе предложений сотрудников

Сделайте обратную связь с людьми с предложениями конфиденциальными, особенно если идея отклонена. В противном случае люди вряд ли будут выпирать шею, предлагая необычные предложения, которые, возможно, будут для вас наиболее плодотворными.

Когда предложение сотрудника реализовано и приводит к вознаграждению, публично подтвердите внесенный вклад на собрании персонала с разрешения соответствующего сотрудника.Кроме того, вы можете опубликовать предложение сотрудника, имена сотрудников из группы внедрения и полученное вознаграждение.

Во многих организациях кажется, что предложения исчезают в темной дыре, из которой они могут не появляться в течение нескольких месяцев — гарантированный провал для программы предложений сотрудников.

Держать участников программы предложений сотрудников в курсе того, как поступают их предложения, важнее, чем давать подсказывающему с их помощью быстрые ответы. Сотрудники просто хотят знать, что происходит с их идеями.

Популярный подход к реализации предложения состоит в том, чтобы включить его в любую команду внедрения. Это также делает предложения разумными. Как минимум, если предложение принято, установите график реализации, понятный предлагающему.

Дополнительные указатели для успешной программы предложения

В программах предложений сотрудников следует делать упор на качество, а не на количество предложений. Многие программы поощряют обратное, вызывая разочарование, когда они не приносят много денег и времени.

Анонимные предложения сотрудников не рекомендуются. Люди должны быть готовы публично отстаивать свои идеи. Это тот тип корпоративной культуры, который необходимо поощрять для создания успешной организации.

Вознаграждайте не только сотрудников, представивших победные идеи. Поощряйте и признавайте менеджеров и руководителей, которые лучше всех поощряют предложения сотрудников и не мешают прогрессу.

Идеи, меняющие правила игры, приходят отовсюду.Также подумайте о том, чтобы привлекать клиентов и поставщиков в качестве советников, особенно по мере развития вашей программы предложений сотрудников.

Как завоевать уважение подчиненного | Малый бизнес

Независимо от того, занимали ли вы руководящую должность в течение длительного времени или только что начали ее, вы можете предпринять определенные шаги, чтобы успокоить своего сотрудника, продемонстрировав, что вы глубоко обеспокоены не только компанией, но и успехами каждого подчиненного. потребности. В процессе установления доверия и уважения найдите время, чтобы выслушать любые опасения или отзывы, которые возникают у вас на пути; это возможности улучшить свою работу или решить проблемы на рабочем месте, которые являются важными лидерскими качествами.

Хорошо изучите свою работу и покажите пример своевременности, вежливости и творчества. Вашему подчиненному необходимо знать, что вы компетентны и принимаете практические деловые решения. Он начнет доверять вам, поскольку увидит, что ваши идеи обретают позитивную форму.

Узнайте, что движет вашими подчиненными. Не навязывайте отношения ни с кем, но узнайте каждого сотрудника и его потребности / желания. Один подчиненный может выполнять свою работу исключительно для удовлетворения финансовых потребностей, другой может работать, чтобы удовлетворить чувство милосердия или желание соревноваться и побеждать. Знание того, для чего нужен подчиненный, может помочь вам адаптировать задачи к нему и обеспечить стимулы, которые действительно будут ему небезразличны.

Узнайте, что вы можете о невысказанных потребностях каждого сотрудника. Некоторые сотрудники высказывают свои потребности открыто, а другие хранят конфиденциальность. Если у сотрудника есть определенные семейные обязанности, инвалидность или потребность не терять интереса к своим обязанностям, то, как его руководитель, вы можете заслужить его уважение, учитывая потребности, которые он даже не озвучивал.

Проявите доверие, предоставив каждому сотруднику как можно больше автономии и контроля над своей работой.Это может оказаться неэффективным в каждой ситуации, но покажет подчиненным, что, по вашему мнению, они достаточно умелые, чтобы делать хорошую работу без вашего постоянного участия и руководства. Ваш работник будет больше гордиться своей работой, когда она выполнит ее самостоятельно и сможет делать так, как считает нужным.

Ежедневно узнавайте больше о своем рабочем месте, отрасли и работе. Это дает понять, что вы действительно заботитесь о своей компании, а не только о зарплате, которую вы получаете как менеджер.Всегда делитесь применимыми исследованиями со своими сотрудниками, которые расширят их возможности и позволят им лучше выполнять свою работу. Никогда не подделывайте ответ, если вам задают вопрос. Ваш сотрудник будет уважать вас, если вы скажете ему, что чего-то не знаете, но найдете для него ответ.

Дайте сотруднику положительный отзыв, когда он повышает эффективность, находя более быстрый способ что-то делать, или когда он придумывает инновационный продукт, или даже если он просто хорошо выполняет свою работу. Таким образом, если вы встретитесь с ней позже, она не почувствует, что это единственный раз, когда вы заметите ее.Вы также дадите ей чувство выполненного долга, если будете регулярно замечать ее работу.

Постоянно запрашивайте у каждого сотрудника отзывы о любых новых политиках, общем состоянии бизнеса и даже о том, как, по его мнению, вы можете улучшить. Дайте ему понять, что у вас есть искреннее желание помочь каждому вырасти и занять желаемую должность в компании или в своей карьере / жизни в целом. Попросите поделиться чем-нибудь, что вы можете сделать, чтобы помочь своим сотрудникам добиться большего.

Ссылки

Ресурсы

Советы

• Предложите сотруднику определенный план действий, а не требуйте его.
• При необходимости принимайте твердые решения, но учитывайте предложения других.

Предупреждения

• Вносите изменения медленно, если вы новичок в своей роли. Сотрудникам будет сложно адаптироваться, если вы слишком быстро измените ситуацию.

Writer Bio

Регина Анаэджиону имеет опыт работы в сфере розничной торговли и управления офисом. В настоящее время она владеет бизнесом по планированию мероприятий и маркетингу и регулярно работает с некоммерческими организациями, артистами и другими предприятиями.Анаэджиону пишет и редактирует образовательные и развлекательные материалы с 2006 года и изучал маркетинг в Техасском университете в Остине.

Как мне поощрить сотрудников выдвигать идеи? | Small Business

Большинство людей знают о стереотипном «ящике для предложений сотрудников» — небольшом запертом ящике, установленном на стене комнаты отдыха, в котором собираются зловещие предложения, мусор и случайные идеи, которые больше похожи на сарказм, чем на поддерживающие. комментарий. Однако предложения сотрудников могут стать мощным двигателем организационных улучшений.Задача бизнес-лидеров — сделать так, чтобы сотрудники могли безопасно делиться своими идеями.

Обеспечьте стимулы

Обеспечьте правильное сочетание стимулов, чтобы побудить сотрудников поделиться своими идеями. Некоторым людям нравятся деньги, поэтому давайте им денежное вознаграждение за каждую идею, которую вы претворяете в жизнь. Другим людям нравится статус, поэтому дайте им месяц парковки у входной двери. Определите, какие вознаграждения будут хорошо работать для сотрудников, и предложите им в качестве компенсации за выдвижение своих идей.

Make It Fun

Не просто выставляйте ящик для предложений. Вовлекайте сотрудников в процесс генерации идей, развернув новую программу под доброжелательные помпы. Подумайте о том, чтобы собрать команду сотрудников для ежемесячного обсуждения идей с руководством в сдержанной и непринужденной обстановке. Если в вашей компании ежегодно проводится праздничная вечеринка или летний пикник, подумайте о том, чтобы подарить победные ленты сотрудникам, которые предложили самые хорошие идеи в прошлом году.

Поощрять безопасность

Некоторые идеи могут быть политически рискованными.Убедитесь, что сотрудники понимают, что они могут выдвигать идеи, которые могут выходить за «партийную линию», и что они будут свободны от угрозы возмездия за это. Это обязательство должно исходить от владельца или президента. Чувство безопасности готовит почву для помощи в диагностике проблем, которые могут возникнуть на уровне среднего менеджмента. Тренер по малому бизнесу Стивер Роббинс говорит: «Если вы рискнете и попробуете идею, с которой не согласны, сообщение прозвучит громко и ясно: вы готовы доверять членам своей команды и позволять им брать на себя риски, связанные с собственностью.«

Эффективное общение

Убедитесь, что сотрудники понимают параметры любой программы предложений. На самом деле некоторые программы могут быть вовсе не« программами », а скорее обычным диалогом в открытую с владельцем бизнеса или высшим руководством. в компании есть официально определенная программа обратной связи или неформальная культура обмена идеями, руководство несет ответственность за то, чтобы делиться результатами идей сотрудников.

Действуйте в соответствии с великими идеями

Коробка с идеями бесполезна, если ничего не происходит.Если подсказка сотрудника приводит к изменению, опубликуйте это изменение. Признайте сотрудника и покажите всей компании пользу от ее идеи. Люди уважают лидеров, у которых есть смирение, чтобы отдать должное подчиненным за хорошо выполненную работу. Когда команда видит, что ее идеи имеют значение, это побуждает участников серьезно относиться к тому, чтобы делиться своими советами.

Ссылки

Автор биографии

Джейсон Гилликин — редактор и писатель, специализирующийся на здравоохранении, финансах и потребительских технологиях.Его различные степени в области гуманитарных наук помогли ему создавать рассказы в корпоративных официальных документах, новеллах и даже энциклопедиях.

12 советов для счастливых сотрудников (без повышения зарплаты)

• Счастливые сотрудники более креативны и продуктивны. У них также меньше шансов бросить курить.
• Прозрачность и честность со своими сотрудниками помогает им чувствовать себя ценными и уважаемыми.
• Как работодатель сказать «спасибо» — простой, но эффективный способ выразить свою признательность.

Хотя больше денег может помочь вызвать улыбку на лицах ваших сотрудников, это не единственный способ поднять им настроение. Повышение баланса между работой и личной жизнью, прозрачность, предоставление лучших льгот и более частое выражение «спасибо» — все это помогает поднять моральный дух сотрудников.

Вот 12 способов сделать вашу команду счастливой, не предлагая повышения.

1. Сделайте ставку на баланс между работой и личной жизнью.

«Чтобы привлечь рабочую силу и оставаться конкурентоспособными, уже недостаточно сосредоточиться только на преимуществах.Лучшие работодатели создают среду, в которой сотрудники чувствуют себя связанными с организацией и получают положительный опыт работы, который является частью богатой, полноценной жизни ». — Дэвид Баллард, заместитель исполнительного директора по прикладной психологии Американской психологической ассоциации

2 . Сделайте сотрудников частью общей картины.

«Лучшее преимущество, которое вы можете предоставить своим сотрудникам, — это возможность изменить их к лучшему благодаря их работе и помочь направить курс компании. Такие преимущества, как четкое и частое общение о событиях в компании, руководство отдельными сотрудниками и отделами, а также общее руководство компанией имеют огромное значение для счастья сотрудников ». — Энтони Смит , генеральный директор и основатель Insightly

3. Будьте прозрачны и честны.

«Обратная связь и способность понимать проблемы сотрудников важны, но для удержания важно то, что вы делаете после. Вы всегда должны быть прозрачными, делясь тем, что вы узнали, и курсом действий для решения проблемы.Например, после недавнего опроса о вовлеченности в масштабах компании мы решили поделиться своими результатами со всеми сотрудниками. Мы не только рассказали о наших основных областях успеха, но и о том, в чем мы нуждаемся, и о том, как мы планируем их решать в дальнейшем. Прозрачное общение и простое признание того, что, как мы слышали, вы можете пройти долгий путь ». — Лаура Грико, директор по персоналу и администрации в ParkMobile

4. Предложите больше отпуска.

дополнительные дни отпуска.Эти сотрудники — ваши суперзвезды, поэтому вы можете быть уверены, что они выполнят свою работу, а также получат несколько дополнительных дней заслуженного отдыха с семьей и друзьями ». — Стейша Паш, основатель и генеральный директор ItBandz

5. Поощряйте общение в местах общего пользования.

«Компании должны предпринимать шаги по созданию пространств, где сотрудники могут легко общаться и делиться идеями. Обычные разговоры в комнате отдыха могут превратиться в совместные беседы. Сделайте его привлекательным и эффективным, с красивой мебелью, столами, закусками и напитками, если это возможно.»- Том Хейсрот, старший вице-президент Staples Advantage

6. Создайте карьерный путь.

» Мы обнаружили, что предоставление поддержки в развитии, например возможностей обучения и карьерного наставничества, сотрудникам, которые не верят в существование привлекательные возможности карьерного роста для них в компании привели к тому, что такие сотрудники покинули организацию. Для бизнеса очень важно регулярно обсуждать с сотрудниками планирование карьеры. В рамках обучения и развития убедитесь, что сотрудники осведомлены о различных видах карьерного роста или возможностях трудоустройства в компании. — Мария Краймер, профессор бизнеса в Университете штата Айова

«Счастливые сотрудники делают счастливую компанию. В офисе мы публично признаем достижения, организуем групповой обед, зарезервируем место для парковки или изменим название. Мы также поможем сотрудникам расти и развиваться, беря на себя новые желаемые обязанности или задачи, проходя курсы для обучения новым навыкам или углубляя знания о компании, путешествуя в командировки компании. — Якки Либерман, президент Bumkins

8. Повышайте квалификацию сотрудников.

«Если вы хотите сохранить сотрудника, повысив его / ее, уже слишком поздно. Найдите людей, которые с самого начала разделяют операционные ценности вашей организации, проведите тестирование на соответствие заранее и позвольте возможностям роста выразить эту ценность. Мы фанатики инициативы и конструктивного воздействия. Члены нашей команды постоянно награждаются более важными проектами после конструктивной инициативы.»- Захари Уотсон, генеральный директор HoneyCo

9. Подавайте пример.

» Нельзя недооценивать важность того, чтобы войти в офис в качестве начальника с улыбкой на лице и убедиться, что я даю одинаковое чувство значимости для всех ». — Джон Самрой, генеральный директор и изобретатель Mifold

10. Всегда говори« спасибо ».

«По моему опыту, сотрудники редко бывают недовольны или уходят исключительно из-за денег. Когда они действительно разочаровываются, это обычно происходит из-за того, что им не нравится их начальник, они не заняты или чувствуют, что перестали учиться.Положительная культура и рабочая среда очень помогают, так как поощряют командную работу и общение, что увеличивает вовлеченность и возможности товарищей по команде учиться друг у друга. Мы также периодически обращаемся к людям на всех уровнях организации за отличную работу или высшие усилия. Эти похвалы ничего не стоят, но обеспечивают важное общественное признание за хорошо выполненную работу, эффективно компенсируя людям высокую ценность социальной валюты ». — Гэри Бисли, соучредитель и генеральный директор Roofstock

11.Признавайте и поощряйте сотрудников почаще.

«Частота вознаграждений важнее размера. Отзывы бизнеса показывают, что меньшие частые положительные отзывы и вознаграждения будут держать людей счастливыми дольше, чем одно большое, нечастое счастливое событие. Даже самые большие награды или повышения« изнашиваются »менее чем за один год, при этом большинство сотрудников лучше реагируют на малые дозы каждые несколько дней ». — Рон Фридман, автор книги The Best Place to Work

12. Предлагайте преимущества, выходящие за рамки простого.

«Есть много способов увеличить заработную плату, помогая сотрудникам в других сферах их жизни. Вы можете предложить сотрудникам дополнительный уровень страхования жизни или страхования от инвалидности, чтобы защитить их доходы. Другие дополнительные льготы, такие как стоматологические, оптические и оздоровительные , все хорошо принимаются сотрудниками. А членство в тренажерном зале и льготы на проезд — отличные льготы, чтобы сотрудники были счастливы и здоровы. Важно предоставлять более высокие льготы, чтобы ваши сотрудники знали, что вы действительно заботитесь о них и их семьях. — Бобби Хоталинг, президент и генеральный директор The Hotaling Group

Почему счастье сотрудников полезно для бизнеса?

Сотрудники с позитивным отношением являются ценным активом для вас и вашей команды. Вот шесть причин, почему это стоит ваши усилия по повышению морального духа сотрудников на вашем предприятии.

1. Счастливые сотрудники — более умные сотрудники.

Согласно исследованию Swarthmore College, работники принимают более правильные решения, когда они не увязли в страхе и тревоге. Когда моральный дух сотрудников высок, сотрудники берут на себя образованный риск по сравнению с работниками, находящимися в стрессе, которые склонны больше отвлекаться. Часть того, что вдохновляет эту ясность и поведение, — это уверенность, которую вы, как работодатель, вселяете в свою команду через уважение и признательность.

2. Печальные рабочие уволились.

Несчастные рабочие с большей вероятностью уйдут на новую работу. Когда рабочее пространство нездорово, это влияет на удержание сотрудников. Это делает текучесть кадров неизбежной, что создает дополнительную нагрузку на ваш бизнес, поскольку вы должны направить свои ресурсы и усилия на собеседование с кандидатами и обучение новой замены.

3. Счастливые сотрудники более креативны.

Исследование Adobe State of Create показало, что довольные сотрудники более изобретательны, что чрезвычайно полезно для роста вашего бизнеса.

4. Довольные сотрудники лучше обслуживают клиентов.

Клиенты ценят общение с оптимистичными сотрудниками — они, как правило, внимательны и предоставляют более качественные услуги. Когда взаимодействие с вашими сотрудниками является положительным, удовлетворенность клиентов возрастает, что может улучшить удержание клиентов и прибыльность бизнеса.

5. Недовольные работники меньше работают.

Согласно исследованию счастья, проведенному Фондом социального рынка, недовольные сотрудники, как правило, выполняют меньше работы, чем довольные. Исследователи обнаружили, что группа, которой давали закуски и 10 минут смотрели смешные видео, была не только более заинтересована, когда пришло время работать, но и была на 12% более продуктивной, чем группа, которую не лечили.

6. Счастье заразительно.

Счастье распространяется и влияет на энергию всей команды.Когда вы создаете приятную корпоративную культуру, это максимизирует положительное влияние на весь ваш бизнес. Это повышает общую вовлеченность сотрудников и укрепляет товарищеские отношения среди ваших сотрудников.

Дополнительная информация от Марси Мартин и Николь Фаллон. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

Поощрение сотрудников к инновациям | Фонд Эдварда Лоу

В вашей компании есть хорошие мыслители. Вы собрали талантливую, способную команду.Как же заставить их стать еще более креативными и смелыми? Как подрезать новые края?

ОБЗОР [вверх]

Инновации важны не только для развития вашего бизнеса, но и для эффективности ваших сотрудников. Поощряя сотрудников проявлять творческий подход, вы запускаете мощный внутренний аналитический центр, который может помочь вашей компании в достижении ее целей.

Инновация — это приложение творчества, способствующее изменениям с помощью идей. Для получения дополнительной информации о творчестве см. Краткое руководство «Стимулирование творчества».«Новые продукты часто являются результатом инноваций. Дополнительную информацию о разработке новых продуктов см. В готовящемся к выпуску кратком руководстве« Как разрабатывать новые продукты ».

Сотрудники, у которых есть благословение руководства на творческий подход, берут на себя инициативу и ищут новые способы выполнение своей работы и более эффективные подходы к использованию ресурсов компании. Они привнесут новую энергию в решение давних проблем и будут более склонны придумывать превентивные решения, чтобы мелкие сбои не привели к возникновению дорогостоящих кризисов.

Когда они знают, что от них ожидают новаторства, сотрудники предлагают идеи, которые могут сэкономить деньги вашей компании или привести к новым продуктам, услугам и другим направлениям роста.

В этом кратком руководстве вы найдете:

• Как стимулировать новаторский образ мышления.
• Советы по реагированию на идеи сотрудников.

РЕШЕНИЕ [вверху]

Действия говорят по крайней мере так же громко, как и слова. Помимо того, что вы сказали: «Мы хотим, чтобы вы проявили творческий подход, помогая нам построить эту компанию», вы должны доказать, что полностью поддерживаете инновационное мышление . Вот десять способов поощрить творчество и максимально использовать идеи ваших сотрудников:

1. Предоставьте сотрудникам полную свободу предлагать идеи. Сообщите им, что вы приветствуете идеи в любое время и в любой форме: в поле для предложений; по электронной почте, голосовой почте или в памятке; на собраниях персонала или во время разговоров в коридоре. Это побуждает людей делиться своими идеями с первого же прилива энтузиазма, чтобы хорошие идеи не оставались на заднем плане, где они могли быть забыты.
2. Аналогичным образом дайте сотрудникам право пробовать новые способы выполнения своей работы. Поощряйте их делиться проблемами и идеями решений с инженерами по техническому обслуживанию и производственным конструкторам.
3. Никогда не отвергайте предложение, если вы слишком заняты, чтобы слушать. Вместо этого скажите: «Я тушу здесь пожар, но мне интересно — пришлите мне электронное письмо, и я свяжусь с вами как можно скорее». Затем как можно скорее выполните. Забыть вернуться к людям — самый верный способ препятствовать потоку идей.
4. Всегда признавать идею. Сообщите сотрудникам о статусе их предложений.
5. Рассмотрим достоинства каждой идеи. Что даст реализация? Возможна ли идея? Если нет, сообщите сотруднику, почему.
6. Содействовать принятию риска. Поощряйте людей пробовать даже те идеи, которые они считают немного рискованными. Вспомните, сколько из ваших лучших идей — например, создание собственной компании — удалось воплотить в жизнь, несмотря на отсутствие гарантий.
7. Не наказывайте людей за «плохие» идеи. Не критикуйте и не наказывайте сотрудников за то, что они выдвигают на первый взгляд отличные идеи, которые не срабатывают.
8. Пусть люди вдохновляются своими неудачами. Скажите своим сотрудникам: «Я хочу, чтобы вы потерпели неудачу и попытались снова». Обсудите, что пошло не так, или почему эта идея на самом деле неосуществима, или даже почему она может хорошо сработать при различных обстоятельствах. Неудача может стать окончательным опытом обучения.
9. Приветствуются идеи на всех уровнях организации. Когда творчество является основным инструментом в вашей компании, отличные идеи могут исходить из неожиданных источников. Кто-то, кто никогда прежде не предлагал полезного предложения, может придумать революционную идею, о которой вы бы мечтали сами.Сделайте это — и отдайте должное новатору.
10. Поощряйте людей помогать решать хронические проблемы. Если вы давно боретесь с определенной проблемой, свежий взгляд может стать прорывом.

ПРИМЕР ИЗ РЕАЛЬНОЙ ЖИЗНИ [вверх]

Джон Джейкобс, владелец компании, которая разрабатывает и производит поздравительные открытки, был в отчаянии, когда решил использовать творческий потенциал сотрудников для улучшения внутренней коммуникации.

«Почти каждое подразделение постоянно беспокоилось из-за плохой связи», — объясняет Джейкобс.«Непонимание и недопонимание были настолько серьезными, что мы фактически потеряли пару крупных клиентов».

Джейкобс решил отправить по электронной почте срочный призыв поделиться идеями. Он предложил приз в 100 долларов тому, кто придумал самую творческую (и осуществимую) идею улучшения коммуникации.

«Самая новаторская идея пришла от служащего, который предложил еженедельный бюллетень для размещения на досках объявлений вокруг нашей столовой», — говорит Джейкобс. «И этот творческий сотрудник вызвался взяться за проект!»

Лист новостей представляет собой одну страницу, содержащую не более шести статей.Любой сотрудник компании может предоставить неконфиденциальную информацию, которую, по их мнению, другие хотят или должны знать. Люди тоже задают свои вопросы редактору, и она выясняет, кто может дать авторитетные ответы. Диапазон вопросов: «Каковы были показатели продаж в западном регионе в прошлом месяце?» на «Когда у нашего генерального директора уходит в отпуск? Мне нужно, чтобы он дал согласие на этот отчет, прежде чем он уйдет».

И исходный вопрос, и ответ появляются в листе новостей. Номера телефонов и адреса электронной почты источников включены для тех, кто хочет получить дополнительную информацию.

В одном из недавних новостных бюллетеней людей просили присылать по электронной почте свое мнение о его эффективности в улучшении коммуникации. «Каждый из 75 наших сотрудников дал положительные отзывы», — говорит Джейкобс. «И все это началось с творческой идеи одного сотрудника». С повышением морального духа и производства мы вернули утраченные счета и приобрели нескольких новых клиентов.

DO IT [вверху]

1. Предложите сотрудникам проявить изобретательность для решения постоянных проблем.Будьте ясны и конкретны: «Вы знаете, сколько усилий мы недавно приложили, чтобы превратить это место в отличное место для работы новых сотрудников. Но мы все еще теряем слишком много в течение года. Мне нужно, чтобы вы придумали уникальную стратегию. мы можем использовать, чтобы удержать лучших из них ».
2. Обеспечьте стимулы. Награды за «лучшие идеи года» помогают пробудить творческое мышление. Более частые вознаграждения также побуждают сотрудников изобретать новаторские идеи. Однако деньги не всегда являются самым популярным преимуществом. Спросите людей, как они хотели бы, чтобы были вознаграждены.
3. Привлекайте всех к общей картине. Запланируйте занятия по теме «Планирование нашего будущего», на которых сотрудники предлагают свои лучшие идеи для развития компании. Открытый менеджмент — или, по крайней мере, обмен как можно большим количеством информации об организации — разожгут их творческий потенциал, чтобы помочь развитию вашего бизнеса.

РЕСУРСЫ [наверх]

Книги

Как заставить сотрудников влюбиться в вашу компанию Джим Харрис (AMACOM, 1996).Глава 3 «Открытое общение: сила связи» и глава 6 «Действие освобождения: наконец-то бесплатно, наконец-то бесплатно!»

Создание инновационной организации: системы управления, поощряющие инновации Джеймс А. Кристиансен (Сент-Мартинс, 2000). Многие из этих идей для поощрения инноваций в отношении новых продуктов также будут способствовать инновациям на уровне рабочих мест и задач.

Интернет-сайтов

«Создание инновационной фабрики», Эндрю Харгадон и Роберт И.Саттон; Harvard Business Review , май 2000 г. Как фирмы, занимающиеся разработкой продуктов, стимулируют инженеров к поиску новых идей для продуктов. (5,50 долларов за доступ)

«Лидер изменений», глава 3 из книги «Проблемы управления в 21 веке» Питера Ф. Друкера (HarperBusiness, 1999).

«Практика инноваций» Питера М. Сенге. Лидер к лидеру (лето 1998 г.): 16-22.

Авторы статей

Автор: Кэтлин Конрой

Только 1 из 4 лидеров поощряет предложения своих сотрудников, новые данные показывают

Недавно я провел исследование под названием «Риски игнорирования отзывов сотрудников», в котором приняли участие 27 048 руководителей, менеджеров и сотрудников.И, среди прочего, я обнаружил, что очень немногие руководители поощряют или открыты для выслушивания предложений по улучшению от своих сотрудников.

Исследование показало, что только 24% людей говорят, что их лидер всегда поощряет и признает предложения по улучшению, в то время как 16% говорят, что их лидер никогда этого не делает. На диаграмме ниже представлена ​​полная разбивка:

Ответы на вопрос «Мой руководитель поощряет и признает предложения по улучшению».

IQ лидерства

Даже если мы объединим тех, кто говорит, что их руководитель всегда (24%) или часто (23%) поощряет и признает предложения по улучшению, остается более половины (53%) сотрудников, которые считают, что их руководитель плохо выполняет свою работу. поощрение и признание предложений по улучшению.

Лидеры, которые прислушиваются к предложениям, радикально улучшают взаимодействие

Как вы можете себе представить, умные люди с отличными предложениями действительно хотят, чтобы их лидеры запрашивали и слышали эти идеи. Вот почему эта проблема так сильно влияет на вовлеченность сотрудников.

Когда мы спросили сотрудников, рекомендуют ли они их компанию как отличную организацию для работы, мы обнаружили…

• 62% сотрудников, которые говорят, что их руководитель всегда поощряет и признает предложения по улучшению, настоятельно рекомендуют эту организацию как отличную организацию для работы.

• Напротив, только 5% сотрудников, которые говорят, что их руководитель никогда не поощряет и не признает предложения по улучшению, настоятельно рекомендуют эту организацию как отличную организацию для работы.

По сути, если кто-то думает, что его руководитель всегда поощряет и признает предложения по улучшению, он примерно в 12 раз с большей вероятностью порекомендует его как хорошего работодателя.

Задумайтесь на минутку над этой статистикой. Несмотря на все деньги, которые тратятся на то, чтобы привлечь, вдохновить и удержать сотрудников, путем пересмотра систем вознаграждения и всего остального, не лучше ли было бы потратить некоторые из этих ресурсов на обучение менеджеров тому, как поощрять и прислушиваться к предложениям сотрудников?

И если победа в войне талантов важна для вашей компании, возможно, вам следует отслеживать показатели по шкале оценок в вопросе опроса, который мы использовали в этом исследовании: «Мой руководитель поощряет и признает предложения по улучшению.«Здесь вы можете увидеть другие вопросы, которые мы задали.

Безусловно, лидеры вашей компании будут блестяще справляться с этим вопросом, и это здорово. Меня беспокоят те менеджеры, которые не только плохо справляются с этой проблемой, но даже не осознают, насколько плохо они работают. По иронии судьбы, лидеры, которые, скорее всего, отклонят эти данные или заявят, что они прекрасно слушают, являются лидерами, которые, скорее всего, будут плохо работать в глазах своих сотрудников.

А теперь подумайте, какие типы сотрудников больше всего пострадают от этого. Повлияет ли это на постоянно низкую производительность, на кого-то, у кого мало или нет предложений по улучшению? Конечно нет; какое им дело, если их начальник не поощряет предложения, когда им нечего предложить? Скорее, лидеры, которые не поощряют и не открыты для выслушивания предложений по улучшению, полностью деморализуют своих высокопроизводительных сотрудников (людей, которых ваша компания меньше всего может позволить себе потерять).

Подумайте обо всех прекрасных идеях, которые у вас возникли по поводу того, как улучшить вашу компанию, отдел или работу.Если ваши идеи были услышаны и приняты, вспомните, какое удовлетворение вы испытали. Но если ваши идеи были проигнорированы или отвергнуты, вспомните отчаяние и разобщенность, которые вы испытывали. Каждый руководитель в каждой компании стоит перед выбором: поощрять или игнорировать предложения своих сотрудников. Если эти идеи будут услышаны, сотрудники будут вдохновлены. Но если эти идеи не будут предложены или услышаны, эти сотрудники, вероятно, образуют гнойный пул разобщенности или просто увольняются.

Используйте эти данные для набора высокоэффективных сотрудников из числа ваших конкурентов

Если вы знаете, что руководители вашей компании действительно поощряют и прислушиваются к предложениям своих сотрудников по улучшению, используйте это в своих интересах при найме на работу.Например, представьте, что вы слышали, что ваши конкуренты плохо справляются со своими предложениями от сотрудников. Вы можете написать предложение о приеме на работу, которое начинается примерно так:

Вы суперзвезда, у вас есть отличные идеи для повышения эффективности бизнеса? Хотели бы вы работать в компании, которая действительно поощряет и прислушивается к вашим замечательным идеям? Вы ищете возможность реализовать свои предложения для получения конечных результатов? И вы устали от того, что ваши идеи отвергают? Если вы ответили ДА, то подавайте заявку на работу в компании ABC уже сегодня!

Это рекрутинговая кампания, которая напрямую атакует слабые стороны ваших конкурентов. И люди, которые, скорее всего, будут заинтригованы этим сообщением, — это люди, у которых действительно есть отличные предложения и которые хотят их реализовать.

Марк Мерфи — основатель Leadership IQ и автор книги «Истина в действии: наука о доставке жестких сообщений».

Проблемы подчиненного

Как подчиненные могут улучшить отношения с начальством? И как начальство может помочь своим подчиненным чувствовать себя комфортно в зачастую напряженных отношениях? Эти вопросы обычно только косвенно рассматриваются в управленческих кругах.Тем не менее, отношения настолько опасны для многих подчиненных, что они реагируют таким образом, что наносят ущерб им самим и их организациям. В значительной степени опираясь на работу психолога Эрика Эриксона, авторы представляют дилеммы, с которыми обычно сталкиваются подчиненные. Они отмечают, что осознание этих дилемм может сделать их более управляемыми, а затем дают советы начальству, чтобы помочь подчиненным справиться с такими ситуациями.

Почти каждый в административном мире подчиняется кому-то другому.Таким образом, отношения с начальством имеют решающее значение для успеха в карьере.

Менеджеры, однако, имеют тенденцию подходить к теме только косвенно, говоря об эффективном лидерстве (ответственность другой половины в отношениях) или стремясь выйти из роли подчиненного и перейти к роли начальника. Игнорируется тот факт, что большинство менеджеров всегда будут работать под началом кого-то другого, и что быть эффективным подчиненным — такая же важная профессиональная задача, как и эффективное руководство.

Но быть подчиненным означает иметь дело с особыми напряжениями, которые часто приводят к изнурительным реакциям самозащиты, как показывают следующие примеры:

• Старший менеджер крупной розничной компании возвращается в домашний офис после 15 лет разработки новых подразделений по всей стране. Его назначают исполнительным вице-президентом и говорят, что он станет президентом через пару лет. Но после года в штаб-квартире он понимает, что его наставник не собирается уходить на пенсию и, что более важно, обращается с людьми манипулятивно и властно.Его неспособность противостоять боссу создает дискомфорт и, наконец, эмоциональный кризис. Он переходит в другой бизнес и уходит из розничной компании без наследника.

• Бывший армейский офицер нанят администратором крупной компании из-за его опыта в управлении крупномасштабными проектами. Хотя его компетентность ценится, он придерживается бюрократического стиля, который хорошо ему служил в армии. Более неформальная система, которую предпочитает его новый босс, заставляет его чувствовать себя так неудобно, что он отказывается адаптироваться к ней, и в конце концов его увольняют.

• Руководитель проекта исследовательской группы чувствует угрозу, когда его начальник назначает в штат группы кого-то, кто одновременно талантлив и конкурентоспособен. Когда его спрашивают, как подходит новый человек, менеджер делает ему комплимент, но не обсуждает слабые стороны новичка и опасения менеджера по поводу его собственного будущего. В конце концов он уходит в отставку из опасения, что новый человек скоро заменит его. Босс не может объяснить, что произошло. Он как раз собирался назначить нового человека для другого проекта и вообще не собирался заменять руководителя проекта.

Кто-то может возразить, что все три случая — примеры неэффективных подчиненных, от которых начальство должно с радостью избавиться. Но в другом смысле каждое из действий подчиненных вполне объяснимо как попытка сохранить личную неприкосновенность, оставаться дееспособной или не допустить смущения. Какой руководитель не признает, что это законные потребности в профессиональной жизни?

Как удовлетворить потребность организации в соответствующей иерархии и в то же время удовлетворить потребность подчиненных в защите своей личности всегда было проблемой в организациях.Недавние исследования динамики власти показывают, что стремление подчиненного к самозащите является естественным следствием самой иерархии. То есть власть, которой обладает начальник, часто заставляет его или ее пытаться манипулировать подчиненным и упускать из виду тот факт, что у подчиненного есть важные чувства и эмоции, не говоря уже о важных способностях.

Исследование показывает, что эта манипуляция происходит из-за структуры отношений «начальник-подчиненный», а не из-за личностей начальства. ¹

В самом деле, какой руководитель, действующий в качестве начальника, не имел опыта взглянуть на проект в ретроспективе и признать, хотя бы самому себе, что его роль не была такой важной, как он чувствовал в то время, и что вклад его подчиненных, вероятно, был больше, чем он хотел признать? И какой руководитель, действующий в качестве подчиненного, не почувствовал, что начальник не отдает должного его усилиям и что забота о себе является необходимым, хотя, возможно, унизительным, фактом жизни организации?

Дилеммы самозащиты

Если кто-то признает, что иерархия может развратить начальство, но предполагает, что иерархия необходима для жизни организации, он также должен принять предпосылку, что подчиненные имеют право защищать себя.Таким образом, проблема для тех, кто заинтересован в эффективном управлении организацией в целом, заключается не в том, чтобы пытаться избавить подчиненных от самозащиты, а в том, чтобы создать среду, которая снижает их потребность в защите самих себя.

Первым шагом в этом направлении является прояснение способов пробуждения самозащиты. Немногие менеджеры, выступающие в роли начальников или подчиненных, осознают, насколько широко распространено стремление к самозащите и, следовательно, на сколько аспектов взаимоотношений начальства и подчиненных оно влияет.Мы предлагаем представить ситуацию как серию дилемм, которые подчиненные должны решить в отношениях с начальством, а именно:

• Альянс против конкуренции.

• Уточнение ожиданий против предположений.

• Инициатива против зависимости.

• Компетентность против неполноценности.

• Дифференциация против идентификации.

• Личные отношения и личные отношения.

• Взаимная забота или личная заинтересованность.

Мы вывели эти дилеммы в основном из теории индивидуального развития, сформулированной Эриком Эриксоном, психологом-новатором, написавшим Детство и общество и другие книги по человеческому развитию. ² Мы утверждаем, что те же проблемы, с которыми, согласно Эриксону, должен столкнуться каждый человек при поиске значимой роли в обществе, воссоздаются в отношениях «высший-подчиненный».В известном смысле высший представляет то, что Эриксон описывает как давление общества. ³

В каждой дилемме мы сначала рассмотрим последствия выбора подчиненным любого из вариантов, а затем исследуем ситуации, в которых дилемма имеет тенденцию быть наиболее важной.

Альянс против конкуренции

Рассматривать начальника как надежного союзника или конкурента, которого нужно остерегаться.

То, как подчиненный решает эту дилемму, особенно важно, потому что последствия неправильного выбора могут быть катастрофическими.Недоверие к начальнику, когда у него действительно хорошие намерения, может привести к обиде и упущению возможностей для всех, кого это касается. Конечно, доверие к начальнику с последующим использованием его в своих интересах также может создать трудности, потому что более низкое положение подчиненного затрудняет ответный удар.

Очевидно, что начальник также должен сделать выбор, рассматривать ли подчиненного как союзника или как конкурента, но начальник может довольно легко исправить неправильный выбор благодаря своей власти.

Эта дилемма часто возникает перед подчиненными, независимо от доминирующей философии управления организации, как мы недавно обнаружили в компании, имеющей репутацию чуткости к нуждам своих сотрудников. Женщина-менеджер по персоналу, подчиняющаяся непосредственно руководителю отдела-мужчине, быстро поднялась по служебной лестнице и стала одной из старших женщин-менеджеров организации. Хотя она эффективно работала над устранением сексуальных предубеждений при продвижении по службе, она чувствовала, что не добилась полного успеха.

Ее чувства подтвердились, когда компания отказалась от женщины и выдвинула кандидата-мужчину на руководящую должность. Женщина, не получившая повышения, пожаловалась своему начальству, и они созвали собрание менеджеров, вовлеченных в дело. Женщина-менеджер по персоналу считала, что женщина, подавшая жалобу, была оправдана в чувстве дискриминации; тем не менее, начальник попросил менеджера отстаивать на собрании методы продвижения по службе.

Должна ли она высказать свои убеждения на этой встрече и рискнуть вызвать гнев своего начальника? Или ей следует пойти к нему напрямую и поделиться с ним своими опасениями? Любой выбор может снизить ее шансы на успешное документирование своего дела и поддержку ее коллеги-женщины, если ее начальник окажется не сочувствующим или не желает исследовать проблему объективно.

После долгих мучений она решила довериться своему боссу. Ее начальник с пониманием отнесся к ее опасениям и после дополнительных размышлений решил поддержать ее позицию.

Такой же выбор возникает, когда, чтобы проверить воду, начальник просит подчиненного отстаивать спорную позицию, которую начальство еще не поддерживает публично, когда подчиненному поручается задача защищать непопулярное дело или когда подчиненного просят подписать бумаги и передать сообщения, которые он или она не понимают.Таких ситуаций много в повседневной жизни организаций. Никто не пострадает, пока существует взаимное доверие вверх и вниз по иерархии. Тем не менее, подобные события ставят подчиненного в невыгодное положение, если начальник оказывается ненадежным и если во время самого действия именно подчиненный должен сделать решающий выбор.

Уточнение ожиданий против предположений

Искать объяснения того, чего хочет начальник, или оставаться неуверенным в ожиданиях начальника и рисковать ошибочным толкованием.

Делегирование полномочий, чтобы и начальнику, и подчиненному было комфортно, имеет решающее значение для отношений в целом. Даже в этом случае можно ожидать повторного появления определенного напряжения, потому что условия часто меняются. Доступность каждой стороны для другой может измениться, поскольку один человек начинает больше путешествовать или переезжает в новый офис. Новые проекты могут поддаваться различным схемам делегирования.

Подчиненный, который справляется с этими изменениями, регулярно выясняя, чего ожидает начальник, увеличивает его способность ощущать, каких результатов на самом деле хочет начальник.Таким образом, подчиненный может выработать четкое представление о том, что делать в случае возникновения непредвиденных событий. Он может получать удовольствие от бессрочных заданий и в то же время чувствовать себя уверенно, решая проблемы с начальником, которые либо не могут, либо не должны решаться в одиночку.

Однако выяснение ожиданий при изменении условий может быть опасным для подчиненного. Новые условия могут привести к тому, что начальник потребует больше полномочий, чем подчиненный готов, вызывая беспокойство и неуверенность в себе, что может привести к неэффективной работе.Определенные ситуации могут привести к тому, что начальник ужесточит контроль, оставляя подчиненного, склонного к независимости, с ощущением, что он находится в замкнутом пространстве. Таким образом, угадывать меняющиеся ожидания начальника и избегать прямого разъяснения можно рассматривать как наилучшую доступную стратегию. Наиболее частыми результатами такого подхода являются недопонимание, ведущее к плохой работе и опасениям со стороны всех заинтересованных сторон.

Предыдущий пример исполнительного вице-президента, который покинул свою компанию, вместо того, чтобы обсудить со своим наставником дату выхода на пенсию и стиль работы, представляет собой случай, когда произошло несколько важных изменений, касающихся делегирования полномочий, которые не были реализованы эффективно. Когда подчиненный создавал новые подразделения, общение было спорадическим и сосредоточивалось на критических результатах. Однако, когда он вернулся в штаб, общение было непрерывным и касалось оперативных деталей. В полевых условиях ему были поручены четкие вопросы, связанные с технологиями и затратами. Вернувшись в штаб-квартиру, где различия в стилях управления двух мужчин были более очевидны, президент также отслеживал и контролировал стиль работы вице-президента.

Пока подчиненный был в поле, он был еще молодым менеджером на пути вверх.По возвращении ему было за пятьдесят, и он хотел взять бразды правления в свои руки, но его наставнику было за семьдесят, и он беспокоился о том, чтобы удержать контроль. Ясно, что личный рост каждого мужчины и меняющиеся потребности в развитии подливали масла в огонь. Различные изменения привели к ситуации, в которой подчиненный считал, что его автономия несправедливо уменьшена, и все же в конце концов он не хотел выступать против своего начальника по этому поводу.

Тот факт, что подчиненный в этом примере ушел из компании, когда он был настолько близок к вершине и после такой долгой карьеры, показывает, как эта дилемма может сохраняться на протяжении всей карьеры менеджера.Уточнение ожиданий — неизбежно несовершенный процесс. Начальство не всегда знает, чего хочет. Часто они узнают слишком поздно. Чего хочет начальник и насколько хорошо подчиненный это понимает, редко бывает идеальным. Однако в какой-то момент подчиненный должен очистить воздух, иначе он столкнется с последствиями.

Инициатива против зависимости

Предлагать и продвигать способы достижения целей организации и улучшения собственного развития или ждать, пока начальство возьмет на себя ответственность и изменит личные устремления.

Большинство менеджеров ценят инициативу своих подчиненных для достижения целей организации и развития в качестве индивидуальных участников, но они значительно различаются по тому, как они проводят различие между инициативой, которая поддерживает их работу, и инициативой, которая является конкурентоспособной. Последнее порождает в ответ конкуренцию, и, если у подчиненного нет других влиятельных сторонников, он или она, вероятно, проиграют из-за власти начальника.

Подчиненный, который проявляет инициативу до тех пор, пока не находит области, где это приветствуется, может свободно вносить предложения, которые будут соответствовать его собственным устремлениям, не опасаясь быть заблокированным.

Когда он опасается, что проявление инициативы будет бесплодным или вызовет возмездие, подчиненный, скорее всего, уклонится от такого поведения, а также возьмет на себя вину за неудачи, возникающие из-за плохого руководства. Этот паттерн может усилить его чувство зависимости и побудить его воздерживаться от внушений, когда он действительно может быть полезен. Таким образом, начальник задает направление без участия подчиненного.

Принятие решения о том, проявлять ли инициативу или полагаться на начальника для определения новых направлений, особенно сложно для подчиненного, чьи таланты быстро развиваются и которого многие люди начинают идентифицировать как ценный ресурс.Тогда возрастает и риск вызвать у начальника чувство соперничества, и шансы найти новые возможности, которыми подчиненный хотел бы воспользоваться. Рассмотрим случай менеджера по персоналу, который прошел программу обучения организационному развитию и просто применял свои новые навыки на практике.

«Как только я завершил диагностику группы обработки данных и стало известно, что задействованные менеджеры действительно довольны, мне начали звонить другие руководители отделов.В течение трех недель у меня было достаточно работы, чтобы занять себя в течение года.

«Но потом мой босс похолодел. Он знает о развитии организации, но я думаю, что в основном он этого боится. Он заставил меня отменить почти все вакансии, потому что, по его словам, он хотел, чтобы я разработал остальную часть программы EEOC. Я думаю, настоящая причина заключалась в том, что он не хотел, чтобы мы стали известны как группа OD. Тогда ему пришлось бы сыграть роль эксперта, которого он знает, или полагаться на меня, чего он не собирается делать, или получить дополнительную подготовку, чего он боится.”

Всякий раз, когда у подчиненного появляется возможность повысить свой статус за счет вышестоящего, возникает дилемма, однако изменения и инновации со стороны обоих имеют решающее значение для успеха любой организации.

Компетентность против неполноценности

Чувствовать себя способным к работе с учетом опыта и подготовки или чувствовать себя неуместным и не идущим в ногу со своими коллегами.

Подчиненные, которые считают свои собственные навыки адекватными по сравнению с навыками других на их уровне, вероятно, извлекут уроки из отзывов о своей работе.Они также могут свободно спрашивать об обратной связи в подходящее время. Они приветствуют новые сложные задачи и ждут награды за хорошую работу. Их интерес к тому, как руководители оценивают их навыки, побуждает к сотрудничеству при планировании шагов по карьерному росту.

Подчиненные, сомневающиеся в своих навыках, склонны избегать обратной связи, неверно истолковывать критерии эффективности и разочаровываться в критических оценках. Они также вряд ли начнут новую деятельность, которая улучшила бы их навыки.Желание подчиненного повторить шаги или выбрать безопасный курс действий из-за страха еще больше отстать, отрицательно сказывается на отношениях с начальником.

Решение о том, насколько открыто быть с начальником в отношении компетентности, возникает всякий раз, когда подчиненные сталкиваются с ежегодными проверками, анализом бюджета, решениями по контрактам, совещаниями по продвижению или важными пунктами продвижения по службе. Эти периоды особенно напряжены из-за возможных наград и наказаний. Восприятие себя как компетентного и открытого для оценки и обратной связи способствует углубленному анализу, но плохая оценка может нанести вред всей карьере.Заблаговременное отнесение себя к категории не участвующих в работе или не имеющей возможности получить справедливое судебное разбирательство, может сохранить лицо перед коллегами и уменьшить эмоциональные потрясения, но также может повыситься вероятность того, что вас сочтут не желающим сотрудничать.

К сожалению, эта дилемма часто осложняется политикой организации. Хотя избегание отрицательной оценки иногда является законным, это может быть связано с отказом от оценки со стороны тех, кого подчиненные ошибочно считают предвзятым против них.

Рассмотрим случай руководителя проекта в инженерной фирме, который установил очень тесные отношения со старшим партнером, человеком, наиболее ответственным за его прием на работу. Зная, что несколько человек выступили против его выбора, руководитель проекта обычно избегал контактов с ними, но предлагал партнеру оценку. Незадолго до серьезного решения о повышении в должности старший партнер умер от сердечного приступа. Другие партнеры сочли вполне оправданным отказ от руководителя проекта из-за их прошлых отношений с ним.

Упущение ставит руководителя в невыгодное положение по сравнению с конкурирующими коллегами. Его отношения с другими партнерами никогда не улучшались, и его производительность ухудшалась. В конце концов он ушел из компании на другую должность.

Дифференциация против идентификации

Сказать, что сильно отличается от начальника с точки зрения навыков, устремлений, ценностей и профессиональных интересов, или отождествлять себя с начальником как с кем-то, кому можно подражать.

Одна важная задача, стоящая перед каждым подчиненным, — решить, какой образ проецировать по отношению к начальнику.Эта задача частично решается путями решения ранее обсуждавшихся дилемм.

Дилемма подчиненного, считать ли себя похожим по подходам и взглядам на начальство или как совершенно отличное от него, зависит от того, насколько начальник является привлекательным образцом для подражания.

В отличие от других дилемм, мы не считаем, что какой-либо из вариантов в этой дилемме обязательно идеален для организации. Отчетливо отличная идентичность подчиненного от идентичности начальника может быть столь же ценной для организации, как и очень похожая, в зависимости от обстоятельств.Точно так же ни один из вариантов не обязательно идеален для подчиненного. В какой-то момент своей карьеры ему может быть особенно полезно идентифицировать себя со своим начальником и использовать его как важный образец для подражания. В других случаях подчиненный может обнаружить, что четкое отличие себя от своего начальника важно для улучшения его собственного представления о себе.

Тем не менее, дилемма важна, потому что ее разрешение может повлиять на общий тон отношений. Видение себя отличным от высшего поощряет акцент на контрасте.Отождествление с начальником подчеркивает единомыслие и предлагает отношения типа учитель-ученик. Для подчиненного важно уточнить свой выбор на раннем этапе отношений, чтобы он мог извлечь из этого максимальную пользу и противостоять натискам в противоположном направлении.

Проблема идентичности выходит на первый план каждый раз, когда у менеджера появляется новый лидер. Часто менеджеры, поступающие на середину карьеры, используют такие изменения в руководстве как возможности для самостоятельной борьбы. Вот что сказал о смене начальника 37-летний прораб:

«Я перешел на эту должность, когда Билл был менеджером подразделения.Он занимал мою должность ранее, и это, наряду с нашим сходством в прошлом, облегчило мне использование его в качестве модели. Я сделал по полной. Люди говорили мне, что я даже отвечал на телефонные звонки, как он, использовал те же фразы и рассказывал одни и те же анекдоты. Что еще более важно, когда я был в затруднительном положении, я часто спрашивал себя, что он будет делать на моем месте.

«Когда Роджер сменил Билла, я принял важное решение. Роджер очень харизматичный менеджер. Мне было бы легко использовать его в качестве модели так же, как я использовал Билла.Но я решил не делать этого. Мне нужно было время, чтобы самому понять, кто я.

«Я поговорил с Роджером о своих карьерных интересах, и он очень поддержал меня, помог связать их с его собственными целями, не заставляя меня принять его стиль».

Личные отношения и личные отношения

Рассматривать начальника как человека, сталкивающегося с аналогичными проблемами в управлении семьей и карьерой и в развитии дружеских отношений, или рассматривать его мир как другой и далекий и, таким образом, относиться к нему или ей только на утилитарной основе.

В нашей деловой культуре существует предубеждение против тесной дружбы между менеджерами, особенно в крупных корпорациях. Предвзятость, по-видимому, проистекает из опасений, что связи, не связанные с работой, могут поставить под угрозу объективность, а также из-за частых переводов, которые мешают людям устанавливать тесные связи с местом.

Тем не менее, найти время, чтобы узнать о семейной жизни, поделиться проблемами, не связанными с работой, и выслушать личные проблемы друг друга — это типы близости, которые становятся более допустимыми в современном мире менеджмента.

Решение, относиться ли к начальнику как к человеку или просто как к должностному лицу в деловой роли, сложно для подчиненных, которые не смогли удовлетворительно разрешить ранее обсужденные дилеммы. Отношение к высшему как к личности открывает дверь к выражению чувства соперничества, неуверенности в себе, зависимости и неполноценности. Но признание этих чувств в деловых отношениях можно легко интерпретировать как признак слабости.

Даже когда предыдущие дилеммы были разрешены удовлетворительно, выбор общаться лично или безлично имеет важные последствия.Подчиненные должны понимать, что немногие начальники постоянно действуют строго как ролевые игроки. У них бывают приступы гнева, игривые моменты, идиосинкразии, а также периоды депрессии или восторга из-за того, что происходит в их личной жизни. Любое из этих состояний может запугать, сбить с толку или расстроить подчиненного, который предпочитает вести дела строго безлично.

Подчиненные, которые относятся к своим начальникам как к взрослым с общими интересами и проблемами, могут терпеть настроения и идиосинкразии своих начальников, сопротивляться их иррациональному поведению, не опасаясь навсегда испортить отношения, и смиряться с развитием дружбы.

Личные отношения могут помочь подчиненному понять взаимосвязь между эмоциональными потребностями начальника и его или ее деловым поведением. Рассмотрим случай инженера на большом производственном предприятии:

«Когда я пришел сюда, у меня был 18-летний опыт работы в области промышленного инжиниринга, и когда я впервые начал работать с Говардом, моим начальником, дела шли очень непросто. Я сразу понял, что мне есть чем поделиться, но каждый раз, когда я что-то предлагал, Ховард отказывал мне.Почему-то я всегда ошибался. Он сказал мне, что идея была опробована раньше и не сработала, или затраты на это не оправдали затраченных усилий, или люди, занимающиеся производством, на это не купятся.

«Только когда я познакомился с ним, я понял, что Говард в первый раз говорит« нет »всему. Он делает это на собраниях руководства. Он делает это со своей секретаршей. Он делал это со своими детьми, когда я пил у него дома.

«В конце концов стали ясны две вещи. Во-первых, Ховард не забывает.Он вернет вам вашу идею, если ему будет интересно, и он воздаст вам должное и поможет вам действовать в соответствии с ней. Во-вторых, я понял, что не люблю начинать с отказа. Я противостоял ему, и он сильно поправился. Я вижу, как он ловит себя, когда начинает вести себя отрицательно, и мы шутим по этому поводу. Иногда он все равно так поступает, но теперь я довольно хорошо с ним лажу, потому что мы оба знаем, что это «его стиль».

Взаимная заинтересованность в сравнении с личными интересами

Серьезно помнить о благополучии и развитии начальника или быть полностью озабоченным собственным успехом.

Начальников часто награждают за то, насколько хорошо они развивают своих подчиненных, но обратное, как правило, неверно. И все же подчиненные, которые могут выходить за рамки своих личных интересов и помогать работе своего начальства, могут помочь своим отношениям и самим себе. Начальство, скорее всего, будет работать над воспитанием подчиненных, которые охотно делятся своим опытом в тех областях, в которых начальство слабо, и проявляют заботу о благополучии компании.

Риск, конечно, заключается в том, что существует мало формально санкционированных наград за помощь в развитии начальника, и всегда остается шанс, что начальник будет эксплуатировать отношения, принимая чрезмерную заслугу за то, что подчиненный фактически достиг.

Тем не менее, мы обнаружили, что начальство положительно отзывается о подчиненных, у которых есть что-то важное, что может способствовать их развитию, и которые готовы этим поделиться. Например, во время опроса белого менеджера по маркетингу о его ключевых подчиненных мы обнаружили, что он был ближе всего к чернокожему менеджеру по продукту. Когда мы спросили его, почему именно эти отношения сложились так хорошо, он объяснил, что впервые нашел чернокожего менеджера, который был готов поделиться повседневным опытом чернокожего в организации, где доминируют белые.Эти идеи помогли белому руководителю оценить свое поведение, более эффективно взаимодействовать с черными коллегами и выявить важные проблемы в расовых отношениях внутри компании.

Таким образом, мы подозреваем, что наиболее успешными являются отношения между начальником и подчиненным, в которых обе стороны могут идентифицировать и использовать важные ресурсы друг друга. Этими ресурсами могут быть навыки, знания, харизма или просто способность помочь в формулировании общепринятых ценностей.

Честность vs.отказ

Принять отношения с их ограничениями или отклонить или исказить их.

По словам Эриксона, к концу жизни нужно решить, чем все закончилось. Провести более поздние годы с чувством целостности — значит принять прошлое таким, каким оно было, признать как хорошее, так и плохое, и оценить весь свой опыт как нечто, что не может, не нужно и не должно быть изменено. . Мудрость приобретается путем эмоциональной интеграции того, что произошло, и от добросовестной передачи своих идей следующему поколению.Отсутствие такой интеграции приводит к отчаянию. Люди, охваченные отчаянием, ожесточаются и пытаются переписать свою историю, вступая в новые предприятия, которые невозможно завершить.

Большинство подчиненных не сталкиваются с этой дилеммой до выхода на пенсию, но в меньшем масштабе она возникает каждый раз, когда подчиненный переходит на другую должность или проходит аттестацию. Он может относиться к отношениям со своим начальником либо с чувством честности, либо с чувством отрицания, которое является эквивалентом отчаяния.

Подчиненные, которые честны с собой, принимают отношения такими, какие они есть и какими были. В обсуждениях с другими такие подчиненные откровенно говорят о сильных и слабых сторонах, которые они видят в начальнике, но они также склонны учитывать опыт начальника и оценивать последствия для своего будущего. Подчиненные с таким складом ума видят факты прошлого как прочную основу для понимания настоящего и предвидения будущего.

Например, менеджер, который только что ушел от многолетнего работодателя, описал собрание, на котором он объявил о своем решении уйти:

«У Кеннета часто не хватает слов.Когда я сказал ему, что ухожу, он сказал только три. Сначала он улыбнулся и сказал: «Это здорово!» Затем он остановился на минуту, посмотрел на меня с грустным лицом и сказал: «Орехи!» Это все, что ему нужно было сказать. Мы оба работали над тем, чтобы я получил повышение в компании, которое соответствовало бы моим талантам и интересам. Правого слота просто не было. Мы оба знали, что я ценен на моем старом положении, но было ясно, что я не смогу оставаться там навсегда. Так что это был хороший ход. Кеннет был хорошим начальником ».

Подчиненные, которые нереалистичны в своих отношениях с начальством, часто не желают брать на себя ответственность за то, что произошло.Они считают, что отношения были неудачными или, по крайней мере, не оправдали их ожиданий. По их мнению, поражение в основном лежит на начальстве. Это начальство должно было быть мудрее или внимательнее, больше делиться, более компетентным.

С точки зрения третьей стороны, в этих обвинениях может быть доля правды. Начальник действительно более могущественен, чем подчиненный, и может иметь большее влияние на их отношения. Тем не менее, чтобы завязать отношения, нужны два человека.

Несомненно, подчиненный несет определенную ответственность против начальника, который не оправдывает ожиданий подчиненного. Это не означает, что непрерывная конфронтация вокруг всех обсуждаемых нами дилемм — лучший способ отношения к начальнику. Но подчиненный, который хочет сохранить чувство целостности, должен взять на себя личную ответственность за то, что не смог столкнуться с трудной ситуацией.

Принятие мер

Простое распознавание различных дилемм, с которыми сталкиваются подчиненные, — это первый шаг в решении проблемы самозащиты.Второй шаг — использовать дилеммы как инструмент для обсуждения проблем и опасений. Конечно, характер и исход таких дискуссий частично зависят от того, как подчиненные и начальство ранее решали дилеммы.

Подчиненные, которые считают своих начальников конкурентами, вряд ли будут откровенны с ними. Те, кому не хватает уверенности в себе, будут озабочены тем, что хочет услышать начальник. Те, кто боится проявлять инициативу, не будут говорить от всего сердца.Те, кто чувствует себя неполноценным, будут направлять разговор на тривиальные темы. Те, кто полагается на свое начальство при определении своей идентичности, не смогут занимать последовательные позиции. Те, кто настаивает на поддержании отношений, ориентированных на выполнение конкретных задач, отвергнут это упражнение как неуместное в рабочей обстановке или не смогут понять его значимость для ситуации в целом. Те, кто эгоистичны, не будут прислушиваться к потребностям начальника, а те, кому не хватает честности, будут рисовать красивые картины себя и перекладывать всю ответственность за изменения на могущественного начальника.

Начальники, которым так же не удалось разрешить дилеммы, скорее всего, ответят тем же, несмотря на их более защищенное положение. Скорее всего, в диалоге будет много разговоров о разговорах, которые ничего не решают.

Хотя на самом деле дилеммы возникают у подчиненных, именно у начальника больше возможностей действовать, и поэтому мы считаем уместным обратиться к нему с несколькими предложениями.

Самоанализ: Помните о дилеммах при общении с подчиненным.Какого рода самозащитное поведение вы, скорее всего, поощряете, пусть даже непреднамеренно, своими действиями? Подчиненный оценит вашу чувствительность и, таким образом, сможет сообщить о своих опасениях.

Сочувствие: Сообщите подчиненному, как бы вы отреагировали, если бы ваш начальник обсуждал с вами те же важные вопросы. Хотя вы и ваш подчиненный можете сильно отличаться друг от друга, дать подчиненному понять, что вы обдумали проблемы таким образом, является признаком вашего уважения к нему или ей, что, вероятно, будет способствовать открытому обсуждению.

Готовность: Время от времени обсуждайте вопросы самозащиты непосредственно на тренировках или выездных курсах, после совместных успехов или в начале и в конце основных задач. Максимально используйте такие возможности, заранее прояснив себе, какие, по вашему мнению, самые важные вопросы, и как вы могли бы начать их обсуждение.

Обязательство: После начала диалога о проблеме не позволяйте ей прекращаться, пока не будет достигнуто какое-либо решение.Важные вопросы редко можно решить за один сеанс. Найдите время, чтобы проследить и рассмотреть новые подходы. Неспособность принять дальнейшие меры может быть столь же разрушительной, как и первоначальная неспособность решить проблему.

Надежда: Межличностные отношения редко бывают идеальными с точки зрения обеих сторон одновременно. Если вы не сможете принять и разделить тот факт, что вы оба работаете над недостижимым идеалом и не готовы принять эту предпосылку, вы оба неизбежно разочаруетесь.

Потребность в самозащите — постоянное следствие отношений «начальник-подчиненный». Эту необходимость нельзя устранить, но каждая сторона может оценить затраты на самозащитные реакции по отношению к другой и может сделать выбор, отражающий их долю в более крупной организации.

1. См. Дэвид Кипнис, «Разлагает ли власть?» Journal of Personality and Social Psychology, , январь 1972 г.